Для оценки себестоимости ИТ-услуг учет должен быть построен на основе ресурсно-сервисных моделей. Сотрудники должны связывать свои трудозатраты с конфигурационными единицами или запросами на изменение, чтобы учитывать не только работу поддержки, но и развитие, проектные мероприятия. Система должна включать строгие границы учета, развитые классификаторы и механизм консолидации данных из различных источников, таких как системы управления процессами поддержки и управления проектами.

В ITSM процессное управление с метриками внедрено системно: в регламенты процессов заложены точки измерения, оценки и принятия решений, что делает управление более прозрачным и объективным. В разработке ПО часто преобладает проектный подход с фокусом на калendарные планы, отсутствием процессного мышления и измерения эффективности работы. Разработка ПО часто воспринимается как чисто творческий процесс, где измерения кажутся ненужными или слишком сложными для внедрения.

Важно фокусироваться на результатах, а не на процессе, потому что только так можно обеспечить реальную ценность от внедрения системы управления конфигурациями. Когда основное внимание уделяется заполнению CMDB ради отчётности, люди не видят практической пользы и перестают этим пользоваться. Сосредоточенность на конечных результатах и потребностях клиентов помогает выстроить процесс таким образом, чтобы информация в CMDB была актуальной, точной и полезной. Это увеличивает доверие пользователей к системе, повышает её использование и позволяет получить максимальную отдачу от инвестиций в управление конфигурациями.

Матрица взаимодействия функций и процессов строится следующим образом: по вертикали размещаются функции (отделы, группы), а по горизонтали — процессы. Каждая ячейка матрицы на пересечении функции и процесса означает участие данной функции в реализации данного процесса. Это участие подразумевает, что функциональный руководитель отвечает за предоставление необходимых ресурсов для выполнения процесса, даже если он формально не несет функциональных обязанностей в этом процессе (например, не является ответственным в матрице RACI). С помощью этой матрицы можно определить, за какие метрики процессов будет отвечать каждый функциональный руководитель. Например, если отдел участвует в процессе управления инцидентами, то руководитель этого отдела будет оцениваться по метрикам, связанным с эффективностью работы его сотрудников в этом процессе, таким как доля инцидентов, принятых в работу своевременно или решенных с первой попытки.

Успешное внедрение сервисно-ресурсной модели зависит от нескольких ключевых факторов: понимания реальных потребностей бизнеса, постепенного повышения уровня зрелости процессов вместо резкого внедрения всего спектра возможностей, активного вовлечения конечных пользователей в процесс внедрения и наличия четких критериев успеха. Также важным является способность отделить действительно необходимые функции от «наворотов», которые могут усложнить систему без реальной пользы.

Включение удовлетворённости пользователей в формулировку назначения практики управления инцидентами важно, потому что это определяет приоритетные направления при внедрении и развитии практики. Если удовлетворённость явно не указана как часть назначения, организации могут сосредоточиться исключительно на скорости восстановления услуг, игнорируя другие важные аспекты, такие как качество коммуникации, окончательность решения и уровень прозрачности. Учёт удовлетворённости пользователей на уровне определения назначения практики помогает обеспечить более сбалансированный подход к управлению инцидентами, учитывающий не только оперативность, но и качество обслуживания. Это в свою очередь способствует повышению общего уровня сервиса и доверия со стороны пользователей.

PCF предоставляет несколько ключевых преимуществ для анализа и оптимизации бизнес-процессов: позволяет идентифицировать процессы на предприятии, используя уже наработанный и накопленный опыт многих компаний; дает возможность сравнивать между собой эффективность процессов, выполняющихся в разных организациях; помогает в проведении реинжиниринга и совершенствовании процессов; служит основой для определения общего языка при обсуждении бизнес-процессов; может быть использована как отправная точка при создании собственной модели процессов предприятия, особенно когда у организации нет формализованного списка процессов.

Выбор и внедрение инструмента поддержки ITIL-процессов должен быть частью стратегического планирования, а не отдельным решением. Сначала четко определите бизнес-требования к инструменту, основываясь на внедряемых процессах и их специфике. Проанализируйте текущие проблемы, которые должен решить инструмент, а не просто функциональные возможности. Выберите между специализированными ITSM-инструментами и расширением существующих систем (например, через модули ServiceNow, Jira Service Management). Учитывайте масштабируемость инструмента, его способность к интеграции с другими системами компании, гибкость настройки под ваши процессы. Проведите пилотную оценку короткого списка финалистов на реальных сценариях вашей компании. При внедрении соблюдайте следующий порядок: настройка основных процессов (управление инцидентами и запросами), затем добавление более сложных (управление изменениями, конфигурациями), постепенное расширение функциональности. Не пытайтесь автоматизировать все процессы сразу - начните с тех, где это даст максимальную ценность. Обеспечьте адекватное обучение пользователей и технической поддержки. Внедрите систему мониторинга использования и эффективности инструмента. Установите четкие SLA для использования инструмента и следите за их соблюдением. Важно помнить, что инструмент поддерживает процессы, а не определяет их - сначала должны быть четко проработаны процессы, и только потом их автоматизация.

Оптимальный срок выдачи прав определяется бизнес-требованиями и анализом текущих возможностей ИТ-подразделения. Для его установления необходимо провести консультации с бизнес-подразделениями для понимания их ожиданий и оценки влияния задержек на операционную деятельность. Затем следует проанализировать текущие процессы выдачи прав, выявить узкие места (длинные цепочки согласований, ручная обработка заявок, нехватка персонала) и оценить возможности их устранения через оптимизацию или автоматизацию. На основе этого анализа устанавливается реалистичный срок, который постепенно можно сокращать при внедрении улучшений. Важно зафиксировать срок в SLA и организовать систему мониторинга выполнения.

Команда на уровне «Зрелость» представляет собой агента изменений на уровне всей компании. Она полностью контролирует свой рабочий процесс и несет ответственность за продукт на уровне P&L (прибыль и убытки), что означает управление финансовой стороной продукта. Инициативы направляются не только внутрь команды, но и наружу, команда стремится расширять зону влияния и инициирует изменения, затрагивающие множество служб и подразделений компании. Для такой команды лидер-слуга уже не нужен, как и лидер-наставник. Здесь требуется лидер-партнер с достаточными полномочиями для поддержки командных инициатив на высшем уровне, обладающий широкой осведомленностью о направлении развития компании и достаточным авторитетом для интеграции целей команды с целями компании. Это высшая ступень развития, где команда становится драйвером изменений в организации.