Универсальная структура фактора влияния в COBIT 5 помогает в проектировании и развитии ИТ-процессов, предоставляя четкую, структурированную основу для анализа. Она позволяет учитывать все важные аспекты: определение заинтересованных сторон и их требований, разделение целей на прямое и контекстуальное качество, внедрение хороших практик и управление жизненным циклом. Такая структура помогает избежать распространенных ошибок, таких как смешивание понятий качества, неучет важных заинтересованных сторон или непонимание разницы между предметом процесса и управлением процессом. Это упрощает проектирование регламентов, подключение референтных моделей и организацию системы измерения и оценки процессов.

Для команды на уровне «Зрелость» нужен не лидер-слуга и даже не лидер-наставник, а лидер-партнер с особыми характеристиками: он должен быть наделен полномочиями, достаточными для поддержки командных инициатив на высоких уровнях компании; обладать широкой осведомленностью о стратегическом направлении развития компании, чтобы донести его до команды; иметь достаточный авторитет внутри организации для интеграции целей команды с общекорпоративными целями. Лидер-партнер выступает как связующее звено между командой, которая стала агентом изменений и стремится расширить свою зону влияния, и высшим руководством компании. На этом уровне команда полностью контролирует свой рабочий процесс и несет ответственность за продукт на уровне P&L, поэтому лидер должен фокусироваться на создании условий для дальнейшего развития и реализации стратегических инициатив.

Основная причина неудач ITSM-проектов — недостаточное внимание к изменению поведения сотрудников. Хотя проекты направлены на изменение того, как определяются цели, управляются процессы и взаимодействуют с клиентами, зачастую пренебрегают обучением и мотивацией исполнителей и менеджеров среднего звена. Это приводит к тому, что даже технически успешное внедрение не приносит ожидаемых результатов из-за неготовности персонала адаптироваться к новым условиям.

В тексте описаны две основные конфликтующие цели ИТ: необходимость поддерживать развитие бизнеса и быстро проводить изменения (минимизировать Time to market), и необходимость предоставлять услуги высокого качества (стабильные, надежные, безопасные), что подразумевает обеспечение Service Quality. Эти цели конфликтуют, потому что чем быстрее проводятся изменения (меньше Time to market), тем выше риски с точки зрения качества услуг, а повышение уровня защиты продуктивной среды (увеличение Service Quality) приводит к увеличению времени на реализацию изменений (увеличению Time to market). Этот конфликт лежит в основе многих проблем в ИТ-организациях и часто приводит к так называемому Core Chronic Conflict (CCC) между разработкой и эксплуатацией.

Warranty (Гарантия) — это одна из двух основных характеристик услуги в управлении услугами по ITIL. Warranty отвечает на вопрос fit for use - пригодность услуги к использованию, то есть насколько она находится в том состоянии, чтобы пользователь мог ею пользоваться. Warranty характеризуется четырьмя компонентами: доступность (Availabitity), мощность (Capacity), безопасность (Security) и непрерывность (Continuity). Warranty не означает просто гарантийный период в обычном понимании, а определяет, насколько услуга может быть использована потребителями без перебоев и проблем, что позволяет услуге обеспечивать ценность для пользователя.

Участникам следует помнить, что основная цель деловой игры — это обучение и развитие, независимо от того, достигнут ли высокий результат или нет. Даже при успехе важно провести анализ процесса, выявить слабые места в командном взаимодействии и принятых решениях. Если результат низкий, нужно сосредоточиться на поиске причин неудачи и формулировании конкретных шагов для улучшения. Главное — извлекать практические выводы, которые можно применить в реальной работе.

Ответственность за инциденты, требующие доработки ПО на стороне подрядчика, должна лежать на ИТ-подразделении в полном объеме, несмотря на то, что некоторые подрядчики могут быть 'навязаны' руководством компании. Однако применение штрафных санкций к внутренним группам поддержки за такие инциденты не всегда справедливо. В SLA рекомендуется предусмотреть особые обстоятельства, увеличивающие нормативы времени на решение подобных инцидентов, например, до нескольких недель. Также необходимо контролировать выполнение доработок со стороны подрядчиков и обеспечивать информирование пользователей о статусе решения.

Ограничение доступа к записям инцидентов необходимо, так как они могут содержать конфиденциальную информацию. Это включает параметры настройки ИТ-систем и оборудования, пароли пользователей и системных учетных записей, лицензионные ключи к ПО, а также информацию о самих фактах регистрации инцидентов, которая в некоторых случаях может представлять потенциальный риск. Например, данные об отключении пожарной сигнализации в отдельной комнате или на этаже могут быть видны только специалистам определенной группы из соображений безопасности. Такие меры необходимы даже в крупных компаниях с высокими стандартами безопасности, так как они помогают снижать риски утечки критически важной информации.

Распространенные ошибки компаний при работе с клиентами на уровне первой линии поддержки включают недостаточную подготовку и обучение сотрудников, отсутствие четких процедур для решения типовых проблем, неспособность определить источник проблемы, нежелание принимать на себя ответственность за ошибки компании, передачу клиентов по кругу между различными отделами без реального решения вопроса, а также отсутствие системы учета и отслеживания заявок клиентов. Часто сотрудники первой линии повторяют стандартные фразы без реальных действий, говорят, что проблема находится на стороне клиента, даже если это не так, и не предоставляют никаких гарантий или четких сроков решения проблемы.

Сервисное мышление — это особенное отношение к работе и предоставляемым услугам. Оно включает несколько компонентов: знание своих заказчиков/пользователей, понимание их ожиданий, фокусирование на ценности для заказчика, взятие на себя ответственности (включая бизнес-результаты), проявление эмпатии, осознание культуры и адаптацию к ней, способствование сотрудничеству и этичное поведение. Это не абстрактное понятие, а конкретный подход к принятию решений, который определяет, как сотрудник или организация взаимодействует с потребителями услуг.