Классический метод кнута и пряника, к сожалению, не очень хорошо работает на практике, потому что бить пряником очень неудобно.

Из сборника анекдотов для менеджеров.

Современные источники знаний по управлению ИТ предлагают множество рекомендаций по организации контроля – от оперативного контроля деятельности отдельных исполнителей и их руководителей до статистического анализа деятельности организации за период. Предполагается, что по результатам контроля принимаются управленческие решения, в частности по поощрению и наказанию персонала. Но насколько эти поощрения и наказания сбалансированы?

Мы работали с множеством компаний, и многим рекомендовали определенные программы стимулирования ключевого персонала, обеспечивающего исполнение процессов управления ИТ. В этих программах для ключевых ролей (менеджеры процессов, менеджеры услуг, координаторы изменений, …) была и часть стимулирования (за отличный результат), и часть наказания (за неприемлемый результат). Реакция на наши предложения сводилась к четырем основным ответам:

• месячная премия фактически включена в з/п, можно ее лишить (хотя это из ряда вон выходящее событие), но увеличить нельзя;
• в компании есть корпоративная политика в части оплаты труда, «встроить» туда поощрение по процессным метрикам практически нереально, бывают разовые премии по решению руководителя, но они каждый раз требуют серьезного обоснования (то есть это премия за подвиг, а не за стабильно высокий результат);
• краткосрочное премирование отсутствует, премируем только по итогам года, размер премиального фонда определяется общими успехами компании, от года к году сильно колеблется (но едва ли такая премия способствует исполнению процесса, скажем, в мае – слишком далеко от пряника, нужен кнут);
• в компании есть практика месячного / квартального премирования персонала, и руководитель может непосредственно влиять на правила распределения премиального фонда.

Из представленных ответов видно, что кнут в целом преобладает над пряником – у руководителей гораздо больше возможностей лишить части премии, чем выдавать дополнительную премию группе сотрудников на регулярной основе. Нематериальное же стимулирование (кроме дружеского рукопожатия и похлопывания по плечу), как правило, развито довольно слабо.

При этом наши заказчики регулярно поднимают тему более правильного баланса между кнутом и пряником. В том числе в виде ослабления инструментов контроля в пользу рабочей системы стимулирования, включающей элементы самоорганизации (например, вместо контроля распределения задач по исполнителям оплата добровольного приема новой задачи в работу). И надо сказать некоторые из наших заказчиков весьма преуспели в реализации подобных принципов управления (хотя таких, признаться, меньшинство).

Можно было бы предположить, что это наследие советского прошлого довлеет над нами (например, знаменитый лозунг «не умеешь – научим, не хочешь – заставим»). Но в этом предположении стоит усомниться – в англоязычных материалах по управлению ИТ тема программ стимулирования также, на мой взгляд, не находит должного места по сравнению с разнообразными механизмами контроля для выявления несоответствий. И думаю, это еще одно свидетельство того факта, что концепция управления ИТ как бизнесом не так широко прижилась, как рекламируется, ведь руководитель бизнес-предприятия по определению должен иметь весьма широкие полномочия в части стимулирования персонала, участвующего в основных бизнес-процессах компании.

То есть если посмотреть на распространенные в литературе и жизни решения в области стимулирования персонала, получается, что ИТ-подразделение это вовсе не бизнес-партнер, с которым надо договариваться, убеждая выгодой (пряником), а вполне себе обычная лошадь, удел которой – тянуть телегу с грузом. И, как известно, лошадей не убеждают. Зачем, если есть кнут?

БИЗНЕС-СИМУЛЯЦИИ

Профессиональные деловые игры

для ИТ-департаментов и ИТ-компаний