Отчасти по следам недавнего вопроса Романа, отчасти продолжая минувшие дискуссии на нашем портале, хочу поделиться свежими впечатлениями по поводу управления загрузкой и в частности – планирования и учета трудозатрат. Свежий опыт в этой области у меня такой: во-первых работа в проекте с заказчиком, где возникла потребность в анализе трудозатрат в разрезе по предоставляемым ИТ-услугам, а во-вторых любопытный внутренний эксперимент, который мы проводим в Cleverics. Основной вывод, который я сделал для себя, заключается в том, что планирование и учет трудозатрат может быть гораздо реальнее и полезнее, чем кажется. Вот несколько наблюдений.

Во-первых, крайне важным моментом является выбор правильной детализации учета. Многим организациям не так уж и необходимо видеть трудозатраты в разрезе единичного инцидента или задания, но важно понимать трудозатраты по ряду основных направлений деятельности. Таким образом, возникает задача формирования оптимального каталога работ. Инструментально наладить учет трудозатрат по 20-30 видам работ не так уж и сложно / дорого. А каковы реальные цифры? В моем списке работ сейчас 54 строки, организованные в семь групп: производство, продажи и account management, маркетинг, внутренняя работа, продукты и методики, партнеры, управление компанией. Многовато, но в общем посильно. В средней группе ИТ-специалистов (8-12 человек, один линейный руководитель) каталог работ насчитывает 10-20 позиций, 20-25 с учетом проектов, причем не каждый участвует во всех работах. Дробим мельче – теряем достоверность, крупнее – полезность для анализа.

Во-вторых, очень важно отмечать фактические трудозатраты своевременно. Лучше – сразу (закончил работу, отметил трудозатраты), крайний случай – один раз в конце дня. В моем случае искажение трудозатрат при учете раз в неделю дает ошибку в районе 10%, причем почему-то вверх (наверно в конце недели, усталый и под впечатлением того, что я «много работал», я неосознанно завышаю затраты времени на продуктивную деятельность). 10% – это приличная ошибка (4 рабочих часа в неделю), за нее стоит побороться. Кроме того, на онлайн-учет трудозатрат уходит меньше времени, чем на «воспоминания о былом» в конце недели. Вообще, при 20-25 работах на группу (вспоминая, что не все участвуют во всех работах и не все свои работы ежедневны) учет можно организовать так, что у специалиста на него будет уходить минут 10 в день, а это всего 2% рабочего времени. У линейного руководителя – 5% (за счет контроля), что вполне приемлемо для управленческих расходов. Вопрос мотивации и контроля здесь, конечно, очен важен, но об этом отдельно, чтобы не сваливать все в кучу.

В-третьих, японцы все-таки молодцы. Подход just-in-time действительно помогает, в частности при планировании работ. Например, если вы запланировали себе работ на день на 150% загрузки, высока вероятность, что вся работа не будет сделано. В итоге вы а) привыкаете, что переносы работ – это нормально и б) копите снежный ком задолженностей и просрочки. Это тупик. Гораздо продуктивнее планировать на 90-110% и добиваться точного исполнения. Приучать себя – заставлять, убеждать. Кто захочет, найдет способ.

Как результат регулярного планирования и учета вы получите (если захотите и постараетесь – получите):

• повышение исполнительской дисциплины;
• важную информацию для анализа деятельности и корректировки распределения работ и организации труда;
• более веские обоснования для получения дополнительных ресурсов.

Стоит постараться?

ОБУЧЕНИЕ

Учебные курсы и сертификация на русском языке

специалистов по ИТ-менеджменту