Как давно ваша ИТ-служба пытается улучшить свои способности управления знаниями (или обмена знаниями)? Если вы уже не помните, когда это началось, возможно, пришло время обратиться за помощью?
Ниже приведены восемь рекомендаций, основанных на опыте успешных ИТ-служб. Так что же они делают иначе, чем другие?
Они делают обмен знаниями важным для всех
Критически важно, что они не позиционируют управление знаниями как “дополнение” к реальной работе по поддержке ИТ. Вместо этого они интегрируют возможности управления знаниями с обычными бизнес-операциями и рабочими процессами. Они также рассматривают обмен знаниями в качестве части корпоративных механизмов вознаграждения и признания сотрудников.
Они “продают” преимущества обмена знаниями сотрудникам
Для этого они стремятся ответить на вопрос “в чём польза для меня?”, который задают сотрудники, когда сталкиваются с чем-то новым. Ключевыми инструментами здесь являются методы управления организационными изменениями.
Они понимают, что управление знаниями зависит от людей и организации их работы
Важно отметить, что они понимают: управление знаниями — это не только технологии. Хотя технологии необходимы для поддержки людей и обмена знаниями.
Они формализуют свои практики обмена знаниями
Это включает в себя описание политик и структуры обязанностей в области управления знаниями, правил администрирования и управления элементами знаний, а также подходов к анализу и оценке полезности статей в базе знаний. Одновременно они стремятся ограничить бюрократию, чтобы она не вредила инициативе по улучшению обмена знаниями.
Они выделяют время для обмена знаниями в повседневной деятельности
Они понимают, что сотрудникам требуется время как для доступа к знаниям, так и для их использования (особенно на начальном этапе), а также для получения знаний. Управление знаниями позволит сэкономить время и затраты в долгосрочной перспективе — потому что люди получают решения быстрее (в том числе с помощью инструментов самопомощи для сотрудников), но для его построения необходимы постоянные инвестиции в создание статей базы знаний.
Они упрощают управление знаниями, как только возможно
Люди, скорее всего, не будут обмениваться знаниями, если этот процесс слишком сложен. Что довольно разумно, если выгоды от обмена знаниями меньше, чем объём усилий. Например, специалисты службы поддержки, скорее всего, “изобретут колесо”, чтобы найти подходящее решение, а не искать проверенное, известное решение, если это слишком сложно и отнимает много времени.
Они понимают трудности и ограничения, связанные с получением знаний
В частности, они ориентируются на такие принципы управления знаниями, как те, которые были сформулированы Дэйвом Сноуденом. В частности:
- “Знаниями можно делиться только добровольно, а не принудительно”
- “То, что люди знают, и то, что они описывают — не одно и то же”
- “Люди всегда знают больше, чем могут сказать, и всегда могут сказать больше, чем могут записать”
- “Люди знают только то, что они знают, когда они должны знать это”
Принимая во внимание эти и другие ориентированные на человека рекомендации при запуске или улучшении ваших возможностей управления знаниями, Вы сможете избежать некоторых распространенных ошибок, связанных с людьми.
Они регулярно оценивают актуальность и полезность полученных знаний
Как и всё в этом мире, знание стареет. И то, что работало когда-то, может не сработать сегодня. Неспособность регулярно пересматривать накопленные знания отнимает у людей время, потому что они пытаются использовать устаревшие и неточные сведения. А подобные прецеденты уверенно снижают вероятность, того, что они будут обмениваться знаниями в дальнейшем.
