На случай, если вы пропустили: опыт сотрудников — горячий тренд в области ITSM прямо сейчас.
Вероятно, в вашем поле зрения находится несколько тенденций в области управления ИТ-услугами (ITSM): возможности enterprise service management или использование возможностей искусственного интеллекта (AI) в ITSM, чтобы сделать операции и результаты “быстрее, выше, сильнее”.
Однако, если не сосредоточиться на опыте и на том, что важнее всего для сотрудников, любые улучшения пользовательского опыта, скорее всего, будут неоптимальными и будут реализованы скорее благодаря удаче, нежели — здравому смыслу. Поскольку без возможности измерить опыт сотрудников сложно понять, с какой точки начинает ваша организация и каков эффект от любых улучшений.
Большинство организаций понимают необходимость улучшения опыта сотрудников
В отчете “AXELOS 2022 ITSM Benchmarking Report” две трети респондентов (67%) заявили, что их ИТ-организации понимают необходимость улучшения опыта сотрудников. 18% ожидают этого “понимания” в 2022 году, и только 9% считают, что их ИТ-организации не видят необходимости в улучшении опыта сотрудников.
Интересно, что существует корреляция между зрелостью ITSM и интересом к опыту сотрудников:
- ИТ-организации, которые сообщили о “great” или “good” успехе ITSM, с большей вероятностью понимали необходимость улучшения опыта сотрудников.
- ИТ-организации, которым “еще многое предстоит улучшить” — с большей вероятностью не видели в этом необходимости.
Обратите внимание, что это была самостоятельная и субъективная оценка успешности ITSM в организациях респондентов.
Как перейти от CX-интереса к CX-действиям
На основе приведенные выше данных, основанных на опросе, мы можем сделать следующий вывод: понимание важности опыта сотрудников не обязательно приведёт к стремлению организаций действовать для улучшения ситуации. В конце концов, мы все можем думать, что что-то является хорошей идеей, но при этом ничего не делать (или, по крайней мере, пока не станет “слишком поздно”).
В некотором смысле, такое бездействие можно понять (понять, но не оправдать). Управление опытом — все еще является развивающейся дисциплиной. Информации в сводах знаний мало, как делать “в соответствии с лучшими практиками” — не понятно.
Проблема в том, что если ваша ИТ-организация будет ждать, пока появится необходимая формализованная передовая практика, то, скорее всего, у нее не будет способностей, связанных с управлением опытом, в тот момент, когда они понадобятся.
Время опережения для эффективного управления опытом
Необходимое “время опережения” для эффективного улучшения опыта сотрудников легче всего понять, представив себе будущее, когда ваша ИТ-организация будет хорошо измерять опыт сотрудников. Она не только будет использовать подходящие метрики, основанные на опыте. Она также проведет необходимые изменения для того, чтобы новые метрики имели смысл. Поэтому важно понимать, что простого добавления (или замены) этих дополнительных метрик, ориентированных на опыт, недостаточно, чтобы в полной мере воспользоваться данными об опыте сотрудников и теми знаниями, которые могут быть получены благодаря им.
Вместо этого, фокус на опыте сотрудников должен рассматриваться как изменение “о людях”, которое трансформирует корпоративную культуру (и требует инвестиций в управление организационными изменениями для обеспечения успеха). Например, при “продаже” изменений заинтересованным сторонам бизнеса. Высшему руководству (включая органы, авторизующие бюджет), потребителям ваших ИТ-услуг, группам ИТ-поддержки, ИТ-персоналу, который вносит свой вклад в опыт сотрудников.
Внедрение управления опытом — это пресловутое “journey”, о котором часто говорят в ITSM. Требуется время, чтобы решить, как лучше управлять возможностями, ориентированными на опыт, даже если механика измерения опыта может быть быстро реализована. От понимания причин и целей новых возможностей до привития людям правильного поведения — для того, чтобы управление опытом работало. Затем следует процесс анализа данных об опыте и принятия мер по улучшению — не только сфокусированных на наиболее важных проблемах, выявленных сотрудниками, но и на возможностях управления опытом.
Кроме того, то, как ваша организация использует данные об управлении опытом, будет меняться и совершенствоваться с течением времени. Например, на начальном этапе, скорее всего, будут “быстрые победы”, когда обратная связь на основе опыта выявит ранее незамеченные проблемы. Здесь также поможет способность определять приоритеты на основе “того, что важнее всего”. В некотором смысле это можно считать “пожарной” стадией управления опытом – когда выявляются и устраняются наиболее заметные проблемы и болевые точки.
Однако со временем ситуация изменится. Не только потому, что доступные “быстрые победы” будут сокращаться, но и потому, что возможности управления опытом будут эволюционировать от реактивных к проактивным. Эта эволюция охватывает не только анализ наборов данных об опыте для выявления проблем и их корневых причин, но и драйверы для принятия стратегических решений. Например, операции или политики ИТ-поддержки будут вводиться или изменяться в будущем на основе потребностей сотрудников, а не стоимости различных вариантов.
Существуют и другие причины, по которым эффективные возможности управления опытом требуют времени. Тем не менее, мы надеемся, что вышеизложенного достаточно, чтобы заставить вас задуматься о пути, который необходимо пройти вашей организации, чтобы все сделать правильно. В конечном итоге, если вам нужно, чтобы ваша ИТ-организация эффективно улучшила опыт сотрудников через год, то из-за требуемого времени необходимо начинать уже сейчас. Вспомните, как медленно поворачивается грузовое судно — танкер, который есть в заголовке этой статьи: некоторые вещи не могут “повернуться на месте”. Вместо этого капитан танкера (или тот, кто стоит у руля) должен начать маневр задолго до фактического поворота.
Если вы хотите, чтобы ваша ИТ-организация сосредоточилась на повышении качества предоставляемых сотрудникам услуг, то пора поворачивать этот ITSM-танкер прямо сейчас (и быстро)!
