Какая бы ни была система управления в ИТ-департаменте, командно-административная или гибко-самоорганизованная, она опирается на персонал. Да, тезис избит до неузнаваемости, начиная с “Кадры решают всё!”, вплоть до “Сотрудники – наш самый ценный ресурс”. Тем не менее, следует признать, что результаты работы ИТ-служб напрямую создаются ИТ-персоналом, и больше никем.

При этом многие ИТ-руководители склонны переоценивать компетенции и интеллектуальные способности собственных подчинённых. Считается, что корпоративные механизмы поиска и найма могут обеспечить поступление требуемого качества персонала в требуемом количестве, а традиционные механизмы развития и карьерного роста закроют все потребности в ценных кадрах. Это, разумеется, заблуждение, которое особенно больно бьёт по компаниям среднего и крупного размера (тот самый Enterprise).

В чём заключается проблема?

Зависимость ИТ-подразделения от качества персонала сама по себе проблемой не является. Беда заключается в том, что качественные кадры найти с каждым днём всё сложнее и сложнее.

Возьмём, к примеру, профессию программиста. 20-25 лет назад это была одна из множества профессий: молодые люди выбирали, кем стать, и выбор был велик: юристы, экономисты, управленцы, маркетологи. Некоторые самые отчаянные отдавали предпочтение “компьютерам”; почти все эти красноглазики увлекались ИТ, активно изучали новое, двигали себя и отрасль вперёд. Однако за прошедшие годы спрос на профессию программиста настолько вырос, что горизонт персональных возможностей в этой относительно узкой нише стал невообразимо широк. Что произошло и происходит с самыми активными и компетентными? Известно что: они работают на условные Google и Facebook. Что происходит с теми, кто чуть ниже уровнем? Они работают на другие западные компании и стартапы – зачастую это даже не требует релокации в США или Европу. Идём дальше, чем заняты ещё чуть менее компетентные ребята? Они пристроены в модных российских Интернет-компаниях, и им там нравится. Постепенно продвигаясь по этой цепочке рассуждений далее, мы придём к неутешительному завершению: в российском традиционном Enterprise работают не такие уж компетентные сотрудники. Привлекать более “качественных” сумасшедшими зарплатами корпорации реального сектора не могут, завлекать модными технологиями – тоже.

К сожалению, это лишь часть картины. Огромный спрос на профессию за десяток лет привёл к тому, что в программисты потянулись те, кому совершенно не следует в них тянуться ни по складу ума, ни по способностям, ни по мотивации. Известный принцип одной компании, занимающейся фастфудом (garbage in – garbage out) в полной мере относится к российским вузам, выпускающим нынче программистов и других “айтишников” в безумных количествах. Из того, что приходит на вход, сделать хороший “выход” им не под силу. Кто страдает в первую очередь? Нет, не условный Яндекс, забирающий толковых ребят уже со второго курса. Страдает Enterprise.

Почему проблема особенно велика для иерархических структур?

Беда была бы, возможно, не такой большой, если бы всё ограничилось исполнительским уровнем. Однако это не так.

Традиционные иерархические структуры управления опираются на большое и разветвлённое дерево руководителей. Сотрудники, создающие ценность, находятся в самом низу этого дерева; все места над ними занимают разнообразные и необходимые начальники. Эта надстройка может включать в себя существенную долю всего персонала ИТ-подразделения. Применительно к среднего размера ИТ-департаменту из 1000 человек это означает, что ИТ-директору нужно где-то найти, привлечь и всячески удерживать 100-120 разного рода руководителей, из которых минимум 30-50 должны быть суперпрофессионалами и суперуправленцами. В этот момент следует вспомнить, что действующих институтов (вузов, либо иных учебных заведений), способных готовить такого уровня сотрудников, в России нет.

Что делать и при чём тут система управления ИТ?

Условия рынка труда задают следующие ограничения для компаний уровня Enterprise:

1. Исполнительский ИТ-состав не будет обладать требуемым качеством
2. Руководящий ИТ-состав не будет обладать требуемым качеством и его не будет в наличии в требуемом количестве

Таким образом, иного выхода, как выстраивать систему управления ИТ, учитывающую эти входные условия, у средних и крупных компаний нет.

Я вижу следующие важные направления, которые необходимо закладывать в современную систему управления ИТ любого Enterprise:

1. Мощная служба HR в составе ИТ-подразделения. Она должна закрывать потребность в постоянном поиске талантов, найме; она должна “быть в рынке”. Она должна решать вопросы вовлечённости, мотивации, единства, общности, помогать в развитии. Не номинально, как это бывает часто, а на деле.
2. Принципы управления, отличные от иерархических. Все традиционные страшилки: продукты вместо проектов, самоорганизующиеся команды вместо отделов, коллективная ответственность вместо тим-лида, управление задачами вместо управления людьми, поток создания ценности вместо распределения задач и так далее.
3. Серьёзный акцент на сообщества внутри ИТ. Клубы по ролям, клубы по интересам, митапы, обмен находками и идеями, совместная работа над R&D – всё это не блажь и не роскошь, а необходимость.

Легко догадаться, что приведённые три направления на самом деле суть инвертированные проблемы. Можно сформулировать проще и короче:

• ИТ-подразделение, не имеющее собственной эффективной службы HR, будет страдать.
• ИТ-подразделение, выстроенное в иерархию, будет страдать.
• ИТ-подразделение, не имеющее сообществ, будет страдать.

С каждым годом – всё больше и больше.

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

Трансформация ИТ в традиционных компаниях

Учебный курс о кратном ускорении за счёт новой организации работы