Большинство ИТ-бюджетов скорее напоминают археологические артефакты, чем полезные стратегические документы. Кто-то откапывает прошлогоднюю таблицу, добавляет пару процентов на инфляцию и на этом успокаивается. Если это ваш подход, вы занимаетесь не бюджетированием, а самообманом. По крайней мере, в реальном, полезном смысле этого слова.
Настоящий ИТ-бюджет должен быть сигналом о намерениях. Он должен говорить: «Вот как технологии будут поддерживать бизнес, защищать от рисков и стимулировать инновации». Всё остальное — просто театр для таблиц.
Давайте разберёмся, как стряхнуть пыль, научиться точнее прогнозировать реальные потребности и с помощью управления ИТ-активами (ITAM) и лучших практик превратить бюджетирование в источник ценности.
1. Бюджет — это не только математика
Любой бюджет — это отчасти данные, отчасти — прогноз. Вы не можете предсказать будущее, но в силах решить, на какой риск готовы пойти. Разница между стратегическим бюджетом и посредственным в том, делаете ли вы осознанные ставки на основе данных.
Подумайте: каждая цифра в вашей таблице — это ставка на следующий год, основанная на опыте прошлых лет. Ставка на то, сколько ноутбуков вам понадобится. Ставка на то, что цены поставщиков не изменятся. Ставка на то, что численность сотрудников не взлетит неожиданно. Одни ставки выиграют, другие нет — но настоящее искусство в том, чтобы выбирать, какие риски стоит принимать, и учиться на них всем коллективом.
Проблема в том, что многие ИТ-бюджеты относятся к этим ставкам как к фоновому шуму. Они строят предположения, не озвучивая их. В результате вас неминуемо застают врасплох, когда затраты взлетают или когда вам внезапно начинает не хватать лицензий, потому что компания росла быстрее, чем кто-либо осмеливался признаться вслух.
Прогнозирование ИТ-потребностей — это вопрос склонения шансов в свою пользу. Вам не нужно знать будущее — достаточно хорошо понимать настоящее и прошлое, чтобы делать более умные предположения.
Существует масса способов избежать неприятных сюрпризов. Первый — быть как можно ближе к ключевым руководителям и сотрудникам компании. Перспектива — это всё.
Второй способ — это грамотное управление услугами (Service Management). Измерение операционной деятельности, проектов и общих затрат всегда было и остаётся самым полезным инструментом бюджетирования и прогнозирования. Не зря же управление услугами так популярно в ИТ!
Именно поэтому процессы управления инцидентами, изменениями и активами (ITAM) так ценны. Данные, которые из них можно извлечь, — чистое золото для любой команды, не только для ИТ.
Когда вы начинаете отслеживать расходы на оборудование, вы видите, когда устройства пора менять, — и вам не нужно полагаться на память или чьи-то стикеры. Если вы мониторите окончание гарантий, вы знаете, какие активы скоро потребуют затрат на ремонт. Если вы следите за обновлением лицензий, вы прогнозируете расходы с гораздо большей уверенностью.
Так что, хотя вы не можете исключить элемент азарта, вы способны перестать ставить вслепую. С правильными инструментами управления услугами и ITAM ваш бюджет становится не дикой догадкой, а покерной рукой, в которой вы знаете свои карты. Именно такое бюджетирование вызывает доверие у вас, вашей команды и руководства.
2. Проанализируйте долю инноваций
Внимательно изучите свои статьи расходов. Какую часть ИТ-бюджета составляют регулярные затраты на поддержание текущей работы? Это то, что называют «арендной платой»: облачные подписки, обслуживание сети, продление лицензий — всё скучное, но необходимое. А какая часть выделена на исследования, новые инструменты и инновации?
Это соотношение говорит само за себя. Если 90% ваших расходов — это «аренда», ваша ИТ-стратегия похожа на арендатора: она реактивна, ограничена и зависит от чужой воли. Вы чините протекающие трубы, но не можете сделать перепланировку. С другой стороны, когда вы находите место для экспериментов (даже небольшое), вы показываете бизнесу, что готовы инвестировать в будущее, а не следовать по проторенной колее.
Я не утверждаю, что каждый ИТ-бюджет должен на 50% состоять из новых технологий. Некоторые организации по своей природе консервативны, и это нормально. Главное — делать этот выбор осознанно. Не позволяйте себе по инерции скатиться к бюджету, состоящему только из «аренды», просто потому, что это «проще».
Правильная инвентаризация волшебным образом выявляет активы, которые тихо съедают деньги, не принося пользы. Высвободив эти средства, вы не только сэкономите, но и создадите пространство для манёвра. Его можно направить на пилотные проекты, эксперименты или тот самый инструмент, о котором мечтает ваша продуктовая команда.
3. Не забывайте об амортизации
Оборудование не сохраняет свою стоимость вечно, но многие ИТ-бюджеты ведут себя так, будто это не так. Слишком часто в таблице указывается первоначальная цена покупки, словно ноутбук, купленный в 2021 году, всё ещё стоит столько же (а это не так). Амортизация — это ваш встроенный прогноз будущих затрат.
Но что действительно важно: амортизация активов влияет не только на циклы замены. Она формирует риски. Стареющий сервер — это не просто «устаревшее железо», а потенциальный сбой. Парк компьютеров с истёкшей гарантией — не просто неудобство, а угроза соответствия требованиям.
Если вы не закладываете амортизацию и списание в бюджет, вас ждут «внезапные» расходы, которые все списали бы на плохое планирование.
Отслеживать это вручную — мучительно и рискованно. Электронные таблицы, стикеры, один сотрудник, который «помнит», какие устройства пора менять… Это рецепт хаоса. Автоматизация с помощью ITAM делает процесс простым. Вы один раз регистрируете актив, а система ведёт все расчёты сама. Вместо авралов, когда что-то ломается, вы заранее, за годы, видите, какое оборудование потребует замены и когда.
4. Исключите сюрпризы с продлением
У каждого ИТ-руководителя есть своя история ужасов: контракт с поставщиком автоматически продлевается на неиспользуемый продукт или, что хуже, критическая лицензия истекает без предупреждения. Оба сценария — это саморанение. Они происходят не потому, что поставщик хитрит (хотя некоторые действительно хитрят), а потому, что никто не следил за календарём.
Продления никогда не должны заставать вас врасплох. Это предсказуемые события, но год за годом их воспринимают как неожиданность. Это профнепригодность в бюджетировании. Правильный процесс делает даты продления такими же очевидными, как день зарплаты: вы знаете об их приближении, планируете их и не позволяете им разрушить ваш квартал.
Ключ — встроить продления в рабочий ритм: проверять их заранее, оценивать, что ещё представляет ценность, пересматривать условия, где это уместно, и только потом разрешать продление контракта. Вам нужно превратить продления из моментов паники «О, нет!» в осознанные стратегические решения — когда вы управляете кораблём, а не латаете пробоины.
5. Свяжите бюджет с бизнес-результатами
ИТ-бюджет, который говорит только статьями расходов, — это просто таблица затрат. Никто за пределами ИТ не воодушевится списком статей. Стратегический бюджет должен говорить не только о том, на что вы тратите деньги, но и зачем. Он должен связывать инвестиции с результатами: надёжностью, снижением рисков, производительностью, инновациями.
Если ИТ не могут объяснить эти результаты, за них это сделает кто-то другой — и, скорее всего, представит вас как центр затрат. Именно так бюджеты и урезают. Но когда вы можете показать, как инвестиции связаны с бизнес-результатами, бюджет превращается из «потраченных денег» в «средства, которые работают».
Так что если ваша презентация бюджета похожа на список покупок — исправьте это. Переведите его на язык бизнеса. Перестаньте говорить о том, что вы покупаете, и начните говорить о том, куда движется компания. Вот как ИТ-бюджетирование создаёт реальную ценность, а не просто фиксирует её.
В заключение
Если ваш процесс бюджетирования напоминает копирование прошлогоднего домашнего задания — пора пересмотреть его кардинально. Бюджет — это скорее заявление о приоритетах, чем арифметика выживания. Это шанс для ИТ перестать быть центром затрат и стать стратегическим партнёром.
Так что отряхните пыль со старой таблицы, если уж никак без этого, а затем отбросьте её. Используйте прогнозирование как возможность чётко заявить: вот куда мы движемся, вот как мы туда попадём и как ИТ помогут нам этого достичь.
Все тонкости ИТ-бюджетирования, о которых мы говорили, — лишь часть большой картины. Чтобы увидеть её целиком и научиться виртуозно управлять финансами в ИТ, приглашаем вас на наш курс VAP: «Экономика и финансы ИТ», который состоится 8 декабря.
