Менеджеры проектов чаще выделены, чем менеджеры ИТ-процессов, потому что проекты имеют четкие сроки, цели и результаты, что делает их более заметными и контролируемыми для бизнеса. Организации часто сосредотачиваются на краткосрочных задачах и достижении конкретных результатов, тогда как управленческая работа над процессами воспринимается как фоновая и менее приоритетная. Кроме того, реализация проектов может напрямую коррелировать с доходами или конкурентными преимуществами, что приводит к выделению ресурсов на управление проектами. В то же время процессное управление часто рассматривается как поддерживающая функция без явного «кейса» для бизнес-лидера.

Утрата фокуса на изначальных целях при проведении изменений в организации приводит к тому, что конечные результаты могут существенно отличаться от тех, ради которых изначально были затеяны изменения. Это происходит потому, что при расширении области охвата и вовлечении новых задач основные цели перестают быть приоритетом, и ресурсы расходуются на менее важные аспекты. Как результат, даже успешно завершённая работа может не приблизить организацию к первоначально поставленным целям. Кроме того, это часто приводит к увеличению сроков реализации проекта, неэффективному использованию ресурсов и снижению доверия сотрудников к дальнейшим изменениям. Поэтому важно регулярно проверять, ведут ли текущие действия к достижению изначальных целей, и корректировать работу, если это необходимо.

При правильной организации учета трудозатрат по 20-25 работам, учитывая, что не все сотрудники участвуют во всех работах и не все задачи выполняются ежедневно, специалист тратит примерно 10 минут в день на учет своей деятельности, что составляет около 2% рабочего времени. Для линейного руководителя, который, кроме своих задач, осуществляет контроль за трудозатратами подчиненных, эта цифра составляет около 5% рабочего времени. Эти показатели вполне приемлемы в контексте управленческих расходов. Более того, регулярный онлайн-учет времени занимает меньше времени, чем попытки вспомнить и зафиксировать пройденные события в конце недели. Своевременная фиксация работы сразу после ее завершения или в конце рабочего дня обеспечивает не только большую точность данных, но и экономит время по сравнению с еженедельным учетом.

Для определения достаточного уровня полномочий владельца конкретного процесса нужно провести анализ каждой обязанности владельца процесса и оценить степень критичности выполнения этой обязанности для успешного функционирования процесса в конкретной организации. Можно использовать десятибалльную шкалу, где 10 соответствует самой критичной обязанности, без выполнения которой процесс не сможет работать. По результатам оценки выделяют обязанности с высоким баллом (8-10), которые определят минимально необходимый уровень полномочий. Например, если обеспечению ресурсов процесса присвоено 9 баллов, значит владелец должен иметь возможность влиять на все подразделения, участвующие в процессе. Если организации только начинает внедрять процессный подход, высокие оценки получат больше обязанностей, что потребует более высокого уровня полномочий владельца. В зрелых процессных организациях достаточно будет сконцентрироваться на нескольких ключевых обязанностях.

В традиционной системе KPI, где оценка основана только на соблюдении максимального времени Tmax, решение инцидента сразу перед истечением срока (например, за 3 часа 55 минут при Tmax = 4 часа) дает полный балл. Это создает обратную мотивацию — исполнители могут откладывать решение до последнего момента, не стремясь к оперативному восстановлению сервисов, что приводит к ненужным простоям и ущербу для бизнеса, хотя формально все нормативы соблюдены.

Частые ошибки при аудите CMDB: ограничение проверки только техническими атрибутами (например, IP-адреса) без анализа бизнес-важных связей, использование устаревших методик проверки, игнорирование человеческого фактора (например, не учитываются случаи ручного внесения данных вне системы), чрезмерная фокусировка на количестве расхождений вместо анализа их причин, недостаточная координация с владельцами данных для понимания контекста изменений. Также критична ошибка — проведение аудита без последующего контроля исправления выявленных недостатков.

Work-in-progress limit (лимит текущей загрузки) в методологии Kanban — это ограничение на максимальное количество задач, которые могут находиться в статусе "в работе" одновременно. Он необходим для предотвращения перегрузки сотрудников, повышения фокуса на текущих задачах и ускорения завершения работ. Такой подход минимизирует переключение между задачами, сокращает время выполнения и повышает качество результатов. Лимиты помогают выявить узкие места в процессе и оптимизировать поток работ.

Управление активами программного обеспечения (SAM) представляет собой практику, направленную на интеграцию людей, процессов и технологий для систематического отслеживания, оценки и управления лицензиями ПО, а также их использованием в организации. Оно включает учет активов, контроль соответствия требованиям регуляторов, оптимизацию расходов на ПО, снижение рисков и внедрение процессов, позволяющих улучшить финансовые показатели организации. Цель SAM — сократить ИТ-расходы, оптимизировать использование человеческих ресурсов и минимизировать риски, связанные с владением и управлением программным обеспечением.

Различия в описании критических факторов успеха (CSF) между ITIL v3 и IT4IT заключаются в уровне детализации и фокусе. В ITIL v3 критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности (KPI) определены для каждого из 26 процессов, что предоставляет очень детализированные рекомендации по управлению отдельными функциональными областями. В IT4IT же CSF и KPI описываются на уровне Value Streams (потоков создания ценности), а не на уровне отдельных функциональных компонентов. Это означает, что IT4IT делает акцент на том, что необходимо для успешного создания ценности через весь поток деятельности, а не только через его отдельные элементы. Хотя в ITIL v3 есть упоминания о критических факторах успеха для фаз жизненного цикла услуги (в последних главах каждой книги), это описание менее структурировано и детально по сравнению с фокусом IT4IT на Value Streams. Таким образом, ITIL v3 предоставляет более операционный, процессно-ориентированный взгляд на CSF, тогда как IT4IT предлагает более стратегический, потоко-ориентированный подход.

Система измерений позволяет получить объективную оценку работы ИТ-службы, выявить слабые места, определить цели для улучшения и отслеживать прогресс. Это способствует более рациональному распределению ресурсов, повышению качества услуг и улучшению взаимодействия между ИТ-службой и бизнесом. Однако для достижения этих преимуществ система измерений должна быть правильно спроектирована и интегрирована в процесс управления.