Переход услуги из основной в дополнительную может привести к увеличению затрат для пользователей, которые хотят продолжать пользоваться этим каналом, и к снижению нагрузки на ресурсы бизнеса. Для пользователей это означает, что прежний стандартный сервис может стать платным или менее доступным, что может снизить их удовлетворенность. Для бизнеса переход к более эффективным каналам, таким как web-порталы, снижает операционные расходы и повышает общую продуктивность, но требует переходного периода и адаптации пользователей к новым методам взаимодействия.

Управление инцидентами направлено не на снижение количества инцидентов, а на ускорение их решения и минимизацию негативного воздействия на бизнес. Поэтому утверждение, что внедрение этого процесса сокращает количество инцидентов на 40%, противоречит основным принципам ITIL. Такие цифры могут быть необоснованными или взятыми из контекста.

Традиционные ИТ-услуги трудно позиционировать как услуги, а не как ресурсы, потому что для заказчика главная ценность заключается именно в предоставляемых ресурсах - приложениях и пользовательских устройствах. Деятельность ИТ-службы по созданию и поддержанию этих ресурсов обычно вторична в сознании заказчика, так как цепочка от работы бизнес-приложения до процедур управления мощностями слишком длинна и неочевидна. Заказчики ассоциируют ИТ-услугу с конечным продуктом (интернетом, приложением), а не с процессами, которые к нему привели. Редким исключением может быть служба поддержки, где деятельность ИТ-службы более заметна для заказчика.

Основные задачи деловых игр сосредоточены на двух ключевых аспектах: выявление и демонстрация текущего состояния рабочих процессов в коллективе и индивидуальных подходов участников — то есть показ того, как группа сейчас работает и какие методы приняты в организации; освоение новых управленческих приёмов, понятий и навыков, которые ранее не были знакомы участникам. При этом деловые игры не ориентированы на развлечение или сплочение команды как основную цель, они направлены на конкретное обучение и анализ поведения в условиях, имитирующих реальные рабочие ситуации.

Химчистки не гарантируют удаление пятен и сохранность фурнитуры, так как это существенные характеристики их услуг, но при этом они явно предупреждают клиентов об этом при приеме заказа и указывают на чеке. Причина в том, что удаление сложных пятен и безопасная обработка декоративных элементов требуют дополнительных ресурсов и несут повышенные риски. Из-за низкой конкуренции на рынке по этим параметрам, химчистки не видят необходимости повышать стандарты качества и беруть на себя обязательства, если клиенты продолжают обращаться к ним даже без гарантий.

Вывод уникальных бизнес-специфических ИТ-услуг в аутсорсинг создает монополию, поскольку у таких услуг нет аналогов на рынке. Это защищает аутсорсера от конкуренции и позволяет манипулировать расчетом цен – искусственно занижать цену базовых услуг за счет завышения стоимости специализированных. Таким образом, материнская компания лишается рыночного сравнения цен и качества, а аутсорсер теряет стимул к оптимизации.

Причины для внедрения роли "Координатор релизов" в организациях, несмотря на её отсутствие в ITIL V3, включают: необходимость чёткого распределения сквозной ответственности за релиз; увеличение сложности и объёма релизов, что требует выделения отдельного координатора для эффективного управления; потребность в оперативном решении вопросов на уровне конкретного направления или услуги без участия менеджера процесса; повышение прозрачности и управляемости процесса релизов за счёт наличия единой точки ответственности. В то время как ITIL V3 фокусируется на описании процессов, а не организационных структур, реальные условия внедрения требуют адаптации подходов под специфику компании, что приводит к появлению таких дополнительных ролей.

Термин 'бизнес' часто используется как общее обозначение для подразделений, которые ставят задачи ИТ, но он может быть неточным. Не все подразделения, выступающие в роли заказчиков для ИТ, относятся к основному бизнесу компании. Например, бухгалтерия, являясь заказчиком для ИТ, сама по себе является поддерживающей функцией и не создает непосредственной ценности для внешних клиентов компании. Поэтому вместо общего термина 'бизнес' точнее использовать термин 'заказчик', который более четко определяет роль подразделения в отношениях с ИТ-службой.

Недостаток нематериального стимулирования является проблемой, поскольку традиционные формы поощрения, такие как словесная похвала, рукопожатия и похлопывания по плечу, недостаточно мотивируют сотрудников в долгосрочной перспективе. Это приводит к тому, что система стимулирования становится однобокой, сфокусированной преимущественно на избежании наказания, а не на стремлении к достижению лучших результатов. В отсутствие разнообразных нематериальных поощрений сотрудники теряют чувство признания за стабильные качественные результаты, что снижает общую эффективность работы и инициативность в процессах управления ИТ.

В деловых играх, таких как Apollo-13, проблема неправильного делегирования проявляется через отсутствие чёткого разделения ролей между управленческими и исполнительскими функциями. Например, когда менеджер инцидентов превращается в простого маршрутизатора заявок, он не выполняет свои ключевые обязанности по контролю процесса. В результате команда показывает низкую эффективность, решает меньше инцидентов и превышает временные рамки SLA. Также типична ситуация, когда руководитель нарушает установленные правила и сам вмешивается в выполнение задач подчинённых.