Поведение сотрудников напрямую влияет на взаимодействие с клиентами и их удовлетворенность. Изменение подходов к определению приоритетов, выполнению процессов и общению с клиентами может значительно повысить качество услуг. Поскольку именно сотрудники создают впечатление от работы компании, их вовлеченность и понимание изменений играют ключевую роль в том, как клиенты воспринимают предоставляемые услуги.

Наличие четко определенных требований к резервному копированию и восстановлению данных предоставляет следующие преимущества: - Обеспечивает понимание между бизнесом и ИТ по поводу того, какие данные защищены и в каких условиях возможна их потеря. - Позволяет ИТ-специалистам более эффективно планировать и настраивать соответствующие процессы безопасности. - Обеспечивает уверенность в том, что данные могут быть восстановлены в установленные сроки, что критично для бизнес-непрерывности. - Снижает стресс и нагрузку на ИТ-персонал, так как существуют четкие процедуры и ожидания относительно восстановления данных. - Предотвращает неожиданные сюрпризы для владельцев информационных ресурсов во время реальных инцидентов, так как процессы восстановления проверены и понятны. - Создает основу для более сложных требований к уровням обслуживания в будущем.

ISO 31000 определяет базовые принципы управления рисками и описывает цикл управления рисками, который широко применяется в современных стандартах. Стандарт подчеркивает важность непрерывного мониторинга и анализа рисков, а также коммуникаций и консультаций. Эти аспекты переводят управление рисками из разряда разовых мероприятий, проводимых экспертами, в разряд постоянных организационных привычек. Стандарт представляет тонкий свод принципов, который служит основой для большинства современных подходов к управлению рисками.

Достижению успеха в запуске процесса управления изменениями способствует упрощение жизни сотрудников, участвующих в процессе. Это включает предоставление шаблонов, заготовок, а также упрощение workflow для некоторых типов изменений или выполнения отдельных процедур. Цель такого подхода — сделать процесс максимально удобным и понятным для пользователей.

К традиционным ограничениям проектов относятся сроки, бюджет и качество. Для средних и крупных проектов следует также учитывать охват (объем работ или продуктов), что приводит к списку из четырех ключевых параметров. Запрограммированные в методологиях попытки объединить охват и качество в единую сущность считаются неправильными - каждое из этих понятий требует отдельного управления. Некоторые источники, например PMBoK, могут упоминать до шести ограничений, но в большинстве реальных ситуаций достаточно четыре базовых параметра.

Владелец процесса управления уровнем услуг отвечает за весь процесс SLM в компании, его соответствие назначению, разработку политик и стандартов, определение целевых показателей для процесса. Он контролирует процесс в целом. Владелец услуги, напротив, является единой точкой ответственности за конкретную услугу на протяжении всего её жизненного цикла, отвечая за соответствие уровня предоставления этой услуги согласованным параметрам. Владелец процесса занимается стратегией процесса, а владелец услуги фокусируется на конкретной услуге и её жизненном цикле.

Через деловые игры можно решать ключевые стратегические задачи, такие как трансформация бизнеса, разработка новых услуг для клиентов, выход на новые рынки. Это особенно актуально для компаний, чьи бизнес-процессы сильно зависят от информационных технологий. Игры помогают выстроить гибкое ИТ-подразделение, способное поддерживать бизнес-инициативы, и обучить участников важным навыкам взаимодействия и управления.

Геометрическое среднее решает проблему компенсации плохого показателя одной метрики высоким значением другой. Например, если оператор быстро перенаправляет все запросы (высокая своевременность K1), но не обеспечивает решения (низкая результативность K2), арифметическое среднее даст завышенную оценку эффективности. Геометрическое среднее в этом случае покажет 0%, так как K2=0%, что честно отражает отсутствие баланса. Таким образом, метод стимулирует сохранение баланса между скоростью обработки и качеством решения инцидентов.

Ресурсный характер традиционных ИТ-услуг приводит к нескольким важным последствиям для ИТ-менеджмента: 1) сложность в обосновании инвестиций в процессные улучшения и инфраструктурные проекты, так как их ценность для бизнеса неочевидна; 2) проблемы в коммуникации с бизнес-заказчиками, которые фокусируются только на конечных ресурсах, а не на процессах их предоставления; 3) слабое понимание бизнесом скрытых аспектов ИТ-сервисов, обеспечивающих надежность и безопасность; 4) трудности в формировании актуального каталога услуг, если он составлен на языке ИТ, а не бизнеса; 5) необходимость постоянного усилия по трансляции ценности ИТ-процессов в понятные бизнесу термины, что требует от ИТ-менеджеров развития навыков бизнес-коммуникации и аргументации.

Компании часто совершают следующие ошибки при построении многоуровневой системы поддержки: неправильное распределение ответственности между уровнями, из-за чего задачи задерживаются на определенном уровне; недостаточное обучение сотрудников второго и третьего уровня специфике коммуникации с первым уровнем и пользователем; отсутствие четких SLA между уровнями поддержки и механизмов контроля соблюдения сроков; игнорирование важности человеческого фактора в работе первой линии и недостаточная инвестиция в развитие soft skills сотрудников; чрезмерная формализация процессов, которая замедляет реагирование на критические ситуации. Особенно часто ошибкой является создание сложной структуры без обеспечения ее внутренней согласованности и общих целей для всех участников процесса.