Основные проблемы при управлении доступом включают высокий уровень инцидентов безопасности из-за нарушения стандартных процедур выдачи прав, длительные сроки предоставления доступа новым сотрудникам (например, выдача прав может занимать несколько дней), постоянные замечания аудиторов по поводу непрозрачности системы предоставления прав (отсутствие записей о том, кто предоставил доступ, на каком основании и почему были внесены изменения). Эти проблемы приводят к уязвимостям в безопасности, замедлению бизнес-процессов и несоответствию требованиям внутреннего и внешнего аудита.

Плохие коммуникации в проекте могут привести к ряду негативных последствий: срывам сроков реализации проекта, дополнительным затратам на переделку выполненных работ, неудовлетворенности заказчика, сопротивлению сотрудников изменениям и конфликтам между участниками проекта. Неправильно поставленные задачи, искаженная передача информации или несвоевременное информирование об изменениях требований заказчика могут создать ситуацию, подобную басне «Лебедь, рак и щука», когда усилия участников направлены в разные стороны. Также недостаточная информированность людей о предстоящих изменениях может привести к сопротивлению переменам, так как люди предпочитают работать по сложившимся правилам, вместо того чтобы адаптироваться к новым условиям.

Модель Compass Model - это структурированный подход к анализу потребителя, разработанный Институтом Disney и упоминаемый в курсе ITIL 4 Drive stakeholder value. Модель представляет портрет потребителя в виде четырёх "сторон света": Север (потребности) - основные причины, побуждающие к выбору; Запад (желания) - менее конкретные, скрытые цели и пожелания; Юг (стереотипы) - предвзятость и установки потребителя, основанные на его опыте; Восток (эмоции) - чувства, которые проявляет или ожидаемо проявит потребитель в процессе взаимодействия с услугой. Практическое применение модели помогает структурировать понимание потребителя и определять, как создавать ценность для клиента, разделяя его ожидания на базовые потребности и дополнительные желания, а также учитывая стереотипы и эмоции.

Для достижения требуемых показателей скорости изменения продукта необходимо выполнение двух условий. Во-первых, команда как черный ящик должна быть внутренне устроена корректно: уметь работать с потоком обрабатываемых объектов, иметь сбалансированную пропускную способность на всех этапах обработки. Во-вторых, команда должна иметь возможность управлять входом поступающих объектов: объекты должны иметь строгие границы для осознания и работы с ними, должны обладать определенной общностью в "размерах" (трудоемкость не должна сильно варьироваться), и команда должна управлять лимитом на количество объектов, обрабатываемых на первом этапе конвейера. Менее входящих объектов означает более быструю обработку каждого из них.

Контроль имеет важное значение как компонент менеджмента, поскольку является основным гарантом достижения целей в заданных условиях. Он обеспечивает соответствие деятельности и результатов установленным стандартам и позволяет оперативно выявлять и устранять отклонения. Без эффективного контроля менеджмент теряет способность гарантировать выполнение задач в рамках требуемых параметров времени, стоимости и качества, что может привести к срыву проектов и снижению общей эффективности организации.

Action Bias - это склонность к немедленным действиям и реакции даже в тех случаях, когда это не приведет к положительным результатам. Это убеждение проявляется в мысли, что лучше делать хоть что-то, чем ничего не делать. Такая склонность может быть вредной потому, что в условиях неопределенности и неполной информации действия могут привести к созданию ненужного продукта или перепроизводству, что вызовет заторы в рабочем процессе. Простой ресурса может быть сигналом о сбое на предыдущих участках, который следует изучить, а не маскировать дополнительной работой. Также создается иллюзия нагрузки ресурсов, когда фактически выполняется бессмысленная работа.

Автоматизация играет ключевую роль в определении завершения работы по концепции DevOps, так как она обеспечивает: 1) надежность и воспроизводимость процессов; 2) минимизацию человеческого фактора; 3) быстрое выявление и исправление ошибок; 4) непрерывную доставку изменений; 5) возможность частых и безопасных обновлений продукта. В финальной ступени Definition of Done автоматизация сборки, тестирования и развертывания является обязательным условием для признания работы завершенной, что позволяет командам сосредоточиться на улучшении продукта, а не на рутинных операциях.

Для проверки соответствия CMDB требованиям управления мощностями необходимо выполнить следующие шаги: во-первых, убедиться, что в CMDB построены логические модели приложений и услуг, включающие физические ресурсы и функциональные роли, такие как СУБД, web-сервер, файл-сервер. Во-вторых, проверить наличие в связях между элементами атрибутов и логики, которые переносят потребность в мощностях и стоимость обеспечения. В-третьих, проверить поддержку плановых объектов для моделирования целевой архитектуры. Эта проверка позволит не только определить, можно ли использовать CMDB для планирования мощностей, но и выявить конкретные области для улучшения системы.

Аргументы: 1) Снижение количества повторных инцидентов через устранение корневых причин (данные статистики); 2) Экономия ресурсов за счёт сокращения 'тушения пожаров'; 3) Повышение качества сервисов через проактивные улучшения; 4) Соответствие лучшим практикам (ITIL, COBIT); 5) Конкретные кейсы: например, после внедрения отдельного процесса управления проблемами количество major-инцидентов упало на X%. Ключевая идея — управление проблемами не тратит ресурсы, а инвестирует в устойчивость системы.

Ключевые аргументы против выделения управления доступностью как отдельного процесса заключаются в том, что его задачи практически полностью пересекаются с другими процессами ITIL. Например, создание плана доступности может быть частью SIP или управления мощностями, диагностика инцидентов относится к управлению инцидентами, оценка влияния изменений — к управлению изменениями, а отслеживание уровня доступности — к SLM. Кроме того, формулировки задач больше напоминают функции экспертной группы, чем последовательность процессных действий. В других стандартах управления ИТ управление доступностью не выделено отдельно, что подтверждает сомнения в его необходимости как самостоятельного процесса.