Цель создания линейки продуктов и услуг CleverKPI заключается в том, чтобы на основе апробированной методики «в бою» и опыта последних 4-5 лет предложить разнообразные инструменты для разных категорий клиентов, которым нужно проводить измерение и оценку ИТ-управления. Это позволяет каждому клиенту выбрать подходящий уровень взаимодействия — от бесплатных материалов до комплексного консалтинга и программного обеспечения, чтобы решать задачи в управлении ИТ-услугами с использованием KPI.

Ошибка «делать правильно, но не то, что нужно» заключается в том, что ИТ-специалисты технически корректно выполняют задачи, но эти задачи не связаны с реальными бизнес-потребностями и не приносят ценности. Например, разработчики могут внедрить «крутой» API с высокой производительностью, но если он не интегрирован с CRM, бизнес не увидит роста продаж. Или сервис-деск может похвастаться 1000 закрытыми заявками, игнорируя 40% повторных обращений. В таких случаях работа выполняется технически грамотно, но не решает реальные проблемы бизнеса и клиентов, приводя к потраченным впустую ресурсам и неэффективности.

При сервисных отношениях заказчик не должен управлять работой поставщика напрямую, потому что его роль заключается в руководстве (governance) - определении потребностей, требований и отслеживании конечных результатов, а не в управлении процессами и ресурсами поставщика. Прямое управление работой поставщика превращает отношения из сервисных в управленческие, что противоречит основной концепции сервисных отношений, где поставщик самостоятельно определяет, как достичь требуемых результатов.

ITIL 4 расширяет подходы ITIL v3, добавляя фокус на управление опытом (experience) помимо полезности и гарантии. Если в ITIL v3 акцент делался на разделении функциональных и нефункциональных характеристик услуг, то в ITIL 4 основное внимание уделяется совместному созданию ценности для заинтересованных сторон, что включает анализ эмоционального и функционального взаимодействия с услугой. Это отражено в практике Drive stakeholder value (DSV), которая уделяет особое внимание CX и UX.

Современный процесс управления изменениями должен обладать следующими характеристиками: работать быстро, не замедляя скорость преобразований; быть качественным на каждом этапе для решения сложных кросс-системных проблем; иметь четкие границы, чтобы не тратить ресурсы на ненужное; быть естественным образом встроенным в коммуникации и конвейер команд, работающих с разной скоростью и разными инструментами; быть обеспеченным информацией и инструментами для оценки влияния системных преобразований. Только такой зрелый процесс может эффективно функционировать в современных условиях.

Основные причины проблемы с расстановкой приоритетов в ИТ-департаментах: постоянное переполнение входящим потоком изменений, требующих 6+ месяцев и более для реализации при имеющихся ресурсах. Ситуация усугубляется тем, что изменения поступают быстрее, чем ИТ-специалисты успевают их обрабатывать. Дополнительно к этому, отсутствие объективных критериев для сравнения важности задач разных бизнес-направлений приводит к субъективному принятию решений, когда выигрывает тот, кто громче настаивает на своих задачах.

Сервисный подход гораздо шире, чем SLM (Service Level Management). SLM представляет собой контрольный механизм, который системно обеспечивает оценку качества услуг путем сравнения достижений с взятыми обязательствами. Однако для создания измеримых обязательств необходимо сначала сформулировать работу в терминах ценности для заказчика и научиться измерять эту ценность. Обе задачи являются сложными для большинства компаний и требуют времени для реализации.

Положительный опыт взаимодействия с поставщиком услуг запоминается за счет неожиданности и приятной детали. Когда поставщик превосходит сложившиеся ожидания клиента, даже в небольшой мелочи, это вызывает положительные эмоции. Во-первых, неожиданность самого факта того, что клиент получает что-то дополнительное без дополнительной оплаты, удивляет в положительную сторону. Во-вторых, сама по себе дополнительная услуга или бонус («конфетка») доставляет радость, потому что она приятна и добавляет ценность к основному сервису.

Понятия сервиса и менеджмента в профессии сервис-менеджера тесно связаны и дополняют друг друга. Сервисная часть отражает искреннее желание помочь заказчику, построить доверительные отношения и поддерживать его в решении задач. Менеджмент же подразумевает возможность организации и контроля процессов, обеспечения взятых обязательств и влияния на системы и ресурсы. Без сочетания этих двух элементов роль сервис-менеджера становится урезанной: либо формальной, либо ограниченной узкими рамками компетенции.

Критические факторы успеха (CSF) в ITILv3 представляют собой условия, которые должны выполняться, или действия, которые должны происходить, чтобы можно было утверждать, что процесс достигает успеха. Каждый процесс, описанный в пяти книгах ITILv3, имеет свои конкретные CSF и примеры ключевых показателей эффективности (KPI), которые формулируются на их основе. CSF служат основанием для определения, при каких условиях процесс можно считать успешным или неуспешным.