Постоянное вмешательство руководителя в задачи каждого участника цепочки приводит к замедлению работ, потере заявок и общему хаосу в процессе. Это демонстрирует, что вместо создания структурированной системы работы руководитель подрывает правила, которые сам же придумал, и делает работу напрямую, что нарушает логику распределения обязанностей. В результате снижается эффективность всего процесса, сотрудники теряют мотивацию и ответственность, а руководитель оказывается перегруженным задачами, которые должны выполняться командой.

Назначение процесса определяет его базовую функцию и место в общей процессной модели без привязки ко времени, тогда как цели процесса – это конкретные измеримые результаты, которых нужно достичь в определённый период. Ключевые отличия: - Назначение формулируется как описание общей задачи (например, "обеспечение качества услуг через устранение инцидентов"). - Цели формулируются в формате SMART: с глаголами совершенного вида ("увеличить долю решённых инцидентов до 95%"), измеримы и привязаны к срокам (квартал, год). Цели регулярно пересматриваются, в отличие от назначения, которое стабильно. Ответственность за назначение несёт дизайнер процессов, за цели – владелец процесса.

Согласно ITIL, стандартные изменения представляют собой изменения с низким уровнем риска, которые предварительно авторизованы, хорошо проанализированы и полностью документированы. Они могут быть реализованы без дополнительной авторизации и часто связаны с регулярно повторяющимися задачами, такими как установка программного обеспечения по шаблону, изменение прав доступа в соответствии с политиками компании или рутинные обновления систем. ITIL указывает, что стандартные изменения часто инициируются как запросы на обслуживание, но также могут быть операционными изменениями или частью плановых процедур.

Разные процессные модели объединяют базовые понятия (доступность, мощность, непрерывность, безопасность) по-разному из-за различий в методологических подходах и целях моделей. Например, ITIL разделяет их на четыре отдельных процесса, тогда как другие стандарты, такие как COBIT 5 и MOF 4, могут объединять доступность и непрерывность или все параметры — в понятие «надежность». Это связано с тем, что структура процессов и их группировка зависят от фокуса модели: одни делают упор на детализацию и специализацию, другие — на минимизацию количества процессов и упрощение управления.

Многие компании не достигают ожидаемых результатов по ускорению разработки, потому что внедряют Agile формально, без глубокого понимания и реализации всех необходимых изменений. Как отмечается, современная разработка часто сводится к 'половине Скрама сделанной плохо и использованию Jira', не затрагивая фундаментальных аспектов организации ресурсов, архитектуры, управления входящими задачами и организации производства. Для реального кратного ускорения необходим системный подход к преобразованиям, а не частичное внедрение отдельных практик без работы над основными препятствиями.

Отсутствие культуры автоматизированного тестирования серьёзно препятствует внедрению CI/CD, потому что конвейер развёртывания требует надёжной и быстрой проверки изменений перед их выпуском в продакшен. Без достаточного количества актуальных автотестов невозможно гарантировать, что каждое изменение кода не нарушает существующую функциональность. Если команда до сих пор ведет дебаты о том, 'стоит ли', 'нужно ли' или 'можем ли мы себе позволить писать автотесты', это указывает на фундаментальную неготовность к CI/CD. Автотесты являются неотъемлемой частью конвейера, они должны запускаться автоматически на каждом этапе и блокировать дальнейшее продвижение изменений при обнаружении ошибок. Отказ от постоянного обновления автотестов приведет к тому, что со временем они перестанут быть актуальными, будут «краснеть» и вынуждать команду вручную обходить проблемы, что полностью разрушает идею непрерывной интеграции и развертывания.

Основные барьеры коммуникации включают: профессиональный жаргон и разное понимание терминов (например, различие между инцидентом и дефектом); взаимные обвинения вместо поиска общих решений; нечеткое описание требований и задач; отсутствие общих целей и показателей; сосредоточенность на функциональных, а не общих результатах. Эти барьеры создают порочный круг недоверия и ухудшают качество взаимодействия.

Повышая приоритет одной задачи, мы автоматически снижаем приоритет всех остальных задач в системе, что приводит к их отложению и уменьшению выделяемых на них ресурсов. Этот процесс часто игнорируется, несмотря на то что отложенные задачи могут иметь своих заинтересованных лиц с собственными ожиданиями. Регулярная смена приоритетов создает турбулентность в системе выполнения работы, приводя к потерям и замедлению общего выполнения всех задач. Это происходит потому что при частой переброске ресурсов между задачами теряется ритм работы, а незавершенные задачи становятся потерянными затратами, поскольку не приносят никакой ценности.

ITIL рекомендует определять приоритеты изменений через конкретные критерии: оценку влияния на бизнес и жёсткие временные рамки. Например, если бизнес требует реализовать изменение к определённому сроку («завтра»), это напрямую задаёт временные ограничения. Второй критерий — степень влияния изменения на ключевые процессы: если отсутствие правки приведёт к остановке бизнес-операций, это автоматически получает высший приоритет. Такой подход исключает субъективность и позволяет выстраивать очередь изменений на объективной основе, избегая злоупотребления термином «срочность».

При срабатывании кода Sev-1 запускаются все возможные системы оповещения ответственных сотрудников, устранение проблемы начинается немедленно без каких-либо отлагательств. После разрешения ситуации составляется подробный отчет о проблеме, её последствиях и мерах по её устранению, который докладывается одному из топ-менеджеров компании. Топ-менеджер выслушивает отчет, проводит анализ и принимает административные решения для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Этот уровень приоритета подразумевает максимальную степень вовлеченности руководства и оперативную реакцию на критическую для бизнеса ситуацию.