Существует три основных комбинации RBAC и ABAC: динамические роли, атрибутное формирование ролей и роль-ориентированное ABAC. В первом варианте ролевая модель дополняется динамическими атрибутами, которые определяют набор ролей пользователя в системе динамически. Во втором случае роль становится просто одним из атрибутов, что приводит к усложнению управления. В третьем подходе атрибуты используются для создания правил ограничения доступа ролей, где роли содержат наборы прав доступа, но окончательный набор прав определяется пересечением прав роли и правил с использованием атрибутов.

Для обобщённой отчётности перед топ-менеджментом рекомендуется использовать два ключевых показателя: среднее значение интегральных метрик качества по всем услугам и их минимальное значение. Среднее значение отражает общий уровень выполнения SLA, а минимальное значение указывает на наличие серьёзных провалов по отдельным услугам. Такой подход позволяет не только оценить общую картину (среднее), но и выявить критические проблемы. Для визуализации рекомендуется строить графики в динамике, по аналогии с японскими свечами на биржевых графиках, где диапазон между средним и минимальным значением формирует интервал, показывающий стабильность обслуживания.

Основное отличие заключается в том, что COBIT не претендует на возможность точного расчёта уровня зрелости. COBIT признаёт, что один и тот же процесс может иметь признаки разных уровней зрелости одновременно, что делает точное определение конкретного уровня затруднительным. В отличие от этого, CMMI обычно подразумевает более строгую, иерархическую классификацию уровней зрелости. COBIT рассматривает уровни зрелости исключительно как иллюстративный инструмент для демонстрации текущего состояния процесса или разницы между текущим и целевым состояниями, а не как четко определяемую метрику.

Предложенная метрика решает проблему отсутствия адекватного способа измерения эффективности процесса управления проблемами. Традиционные метрики, такие как отношение количества решенных проблем к количеству открытых, имеют существенные недостатки: они не стимулируют регистрировать новые проблемы и не нормированы, что делает сложным определение целевых значений. Новая метрика является нормированной (изменяется в диапазоне [0;1]) и стимулирует выявление и регистрацию новых проблем, так как её значение увеличивается при увеличении количества новых зарегистрированных проблем.

Зрелая команда может начать деградировать из-за привычки к текущим ритуалам и ролям, что затуманивает критический взгляд на проблемные зоны. Уверенность в том, что проблемы возникают вне зоны влияния команды, и отсутствие объективного анализа данных приводят к игнорированию признаков ухудшения процессов. Со временем команда может перестать фокусироваться на своих показателях и упускать момент, когда небольшие отклонения накапливаются в серьёзные нарушения.

Метод анализа 5-Why's предполагает многократное задавание вопроса «почему» (пять раз) для выявления корневой причины проблемы. В процессе управления проблемами ITIL метод позволяет последовательно углубляться в анализ каждой последующей причины предыдущего явления. Например, при анализе неработающего принтера такой подход выявляет цепочку: неисправный нагревательный элемент → перепады напряжения → нестабильная работа подстанции → её устаревание → отсутствие модернизации. Цель метода — определить первопричину, хотя на практике часто останавливаются на том этапе, где обнаруживается граница зоны влияния поставщика услуг.

Удаленное управление рабочими столами позволяет устранять проблемы в территориально распределенных сетях без необходимости наличия квалифицированного персонала на месте. Это также помогает в восстановлении первичного уровня поддержки (FLR), когда персонал первой линии работает удаленно, а также позволяет снимать скриншоты для профильных специалистов при регистрации обращений. Такие инструменты эффективны в условиях, где требуется оперативное решение технических вопросов без физического присутствия.

Основная специфика процессного управления заключается в том, что менеджер процесса управляет сквозным процессом, который охватывает несколько подразделений, не имея прямой подчиненности над ресурсами этих подразделений. В отличие от функционального менеджера, который является владельцем ресурсов своего отдела, процессный менеджер должен работать с ресурсами, находящимися в ведении других руководителей, что требует умения выстраивать кооперацию, согласовывать действия и достигать целей без прямого административного влияния. Эта особенность формирует ключевое различие между двумя типами управления.

Внедрение ITIL приносит следующие ключевые преимущества: стандартизация процессов оказания ИТ-услуг, что позволяет снизить операционные риски и повысить предсказуемость результатов; улучшение коммуникации между ИТ-подразделениями и бизнес-подразделениями компании благодаря общему языку; повышение удовлетворенности клиентов за счет более качественного и надежного предоставления услуг; оптимизация использования ресурсов за счет устранения дублирования функций; создание системы постоянного улучшения качества услуг (Continual Service Improvement). Эти преимущества особенно важны для компаний, которые стремятся трансформировать ИТ из функции поддержки в стратегический бизнес-актив.

Управление доступностью (AVA) в основном использует технические решения для оптимизации работы систем: устранение единой точки отказа, повышение надежности компонентов, автоматизация процессов. Это позволяет повысить общий уровень доступности при разумном уровне затрат и является проактивным подходом. Управление непрерывностью (CONT) делает акцент на организационных мерах, создает избыточность: резервные площадки, подменный фонд оборудования, соглашения с поставщиками на случай ЧС. Это реактивный подход, который направлен на быстрое восстановление работы после серьезных сбоев или катастроф.