Аспекты сервиса из туризма, такие как активное внимание к клиенту, предоставление дополнительных услуг без ожидания оплаты, персональный подход и создание неформальной атмосферы комфорта, могут быть адаптированы для повышения качества ИТ-услуг в России. Например, внедрение системы персональных менеджеров для ключевых клиентов, организация регулярных встреч для обратной связи, предложение индивидуальных решений под задачи клиента. Также важен принцип «превосходства ожиданий» - предоставление большего, чем изначально обещано, для создания положительного имиджа компании.

Повторная обработка инцидента отрицательно сказывается на результате метрики результативности. Чем больше количество инцидентов (M), которые потребовали повторной обработки конкретной группой, тем ниже значение KPI результативности, так как метрика рассчитывается как 1 — (M / N), где N — общее количество инцидентов с участием группы. Таким образом, повторные обработки напрямую снижают показатель результативности и показывают, что группа не смогла завершить задачу полностью и корректно с первого раза.

Подготовка и актуализация документов (каталога услуг, SLA, OLA) составляет не более половины содержания процесса Service Level Management. SLM включает в себя более широкий спектр активностей, таких как анализ требований бизнеса к услугам, планирование ресурсов для достижения требуемых уровней сервиса, непрерывный мониторинг и улучшение услуг, управление ожиданиями заказчиков, анализ тенденций и прогнозирование будущих потребностей, а также обеспечение того, чтобы ИТ-сервисы действительно поддерживали бизнес-цели организации. Это гораздо более комплексный процесс, чем просто документирование.

Технологическое окно - это предварительно согласованный период времени, в течение которого запланировано проведение работ по изменению или обновлению ИТ-сервисов, что может привести к временному снижению или прекращению доступности этих сервисов для пользователей. Технологические окна устанавливаются совместно с бизнес-заказчиками и фиксируются в календаре плановых простоев. Выход за пределы согласованных технологических окон увеличивает риски, связанные с воздействием изменений на бизнес-процессы, и требует дополнительного согласования и документирования через такие механизмы как PSO (Projected Service Outage).

FTA и анализ дерева событий (ETA) часто используются совместно как дополняющие друг друга методы. FTA – это дедуктивный метод (сверху вниз), направленный на анализ причин конкретного нежелательного события. ETA – индуктивный метод (снизу вверх), начиная с базового события, анализирующий все возможные последствия. Комбинация этих методов позволяет: использовать базовые события из FTA как отправные точки для построения ETA, что позволяет увидеть не только причины, но и все потенциальные последствия сбоя; проверить, не упущены ли какие-либо сценарии в FTA, через обратный анализ ETA; получить более полную картину рисковой ситуации – как от события к причинам, так и от причины к событиям. Например, базовое событие из FTA (например, отказ сервера) может стать начальной точкой для ETA, который покажет все возможные негативные сценарии, возникающие из-за этого отказа.

Модель Compass Model - это структурированный подход к анализу потребителя, разработанный Институтом Disney и упоминаемый в курсе ITIL 4 Drive stakeholder value. Модель представляет портрет потребителя в виде четырёх "сторон света": Север (потребности) - основные причины, побуждающие к выбору; Запад (желания) - менее конкретные, скрытые цели и пожелания; Юг (стереотипы) - предвзятость и установки потребителя, основанные на его опыте; Восток (эмоции) - чувства, которые проявляет или ожидаемо проявит потребитель в процессе взаимодействия с услугой. Практическое применение модели помогает структурировать понимание потребителя и определять, как создавать ценность для клиента, разделяя его ожидания на базовые потребности и дополнительные желания, а также учитывая стереотипы и эмоции.

Тимлид в команде разработки выполняет множество задач, включая проектирование сложных технических решений, управление архитектурой, распределение задач внутри команды, ревью кода, планирование работ, проектирование рабочего процесса команды и управление им, проведение регулярных и ситуативных собраний, уточнение требований, декомпозицию задач, оценку задач, определение стандартов написания кода и контроль их соблюдения, взаимодействие с внешними службами и другими командами, наставничество и обучение, участие в подборе новых сотрудников, проведение приемки результатов работы команды у заказчика, поставку результата в боевую среду эксплуатации, отчетность по работе команды, мотивацию участников команды.

В краткосрочной перспективе повышение интенсивности труда может привести к временному росту производительности. Однако в долгосрочной перспективе чрезмерная интенсивность снижает общий уровень производительности из-за переутомления работников. Снижается качество работы, увеличиваются ошибки и брак, растут риски простоев и потерь. Дополнительно растут издержки на восстановление работоспособности сотрудников и компенсацию ущерба от снижения качества. В отличие от этого, производительность труда может повышаться долгосрочно благодаря улучшению технологий, организации процессов и квалификации персонала.

Актуальность данных обеспечивается регулярным (ежедневным) импортом информации со сканеров сети, ручной обработкой записей для коррекции типов лицензий и сопоставления названий ПО, а также проведением регулярных проверок отчётности. Критически важно назначить ответственного за мониторинг и обновление данных, иначе система быстро устареет. Также нужно интегрировать процессы учёта в ежедневные задачи сотрудников, чтобы они фиксировали установки ПО и освобождение лицензий в режиме реального времени.

Достижение выгод не может быть ответственностью только проектной команды, потому что целевые выгоды обычно достигаются значительно позже завершения проекта, когда проектная структура уже не существует. Например, внедрение новой системы (результат проекта) может быть завершено в срок и в рамках бюджета, но увеличение выручки (выгода) может быть достигнуто только через некоторое время после внедрения, при условии, что бизнес будет правильно использовать новую систему. Поэтому, хотя проектная команда несет ответственность за создание результата проекта, она не может гарантировать получение выгод, которые зависят от дальнейших действий бизнеса после завершения проекта.