Для повышения вероятности получения выгод после завершения проекта необходимо выстроить специальные механизмы управления выгодами еще в рамках самого проекта. Это включает четкую формулировку выгод как измеримых показателей (например, 'увеличение выручки на 15% в течение полугода'), определение ответственных за реализацию выгод после завершения проекта, а также планирование перехода от проектной структуры к эксплуатационной. Также важно учитывать внешние факторы, которые могут повлиять на получение выгод (например, рыночную конъюнктуру), и предусмотреть стратегии по их минимизации. Без таких механизмов, даже успешно завершенный проект (в срок, в бюджете и с требуемым качеством) может не принести ожидаемых выгод.

Стандартный KPI по своевременности может быть вводящим в заблуждение, так как учитывает только факт устранения инцидента в рамках Tmax, не обращая внимания на реальное время решения. Например, два сценария с одинаковым процентом соблюдения сроков (95%) могут иметь существенно разные средние времена устранения — 67% и 56% по усовершенствованной методике. При этом первый вариант предполагает гораздо более оперативное восстановление сервисов и меньшее влияние на бизнес, что не отражается в традиционном KPI.

Код закрытия "Нет решения" используется в ситуациях, когда приложение функционирует корректно согласно своему дизайну, но пользователь воспринимает его поведение как ошибку. Поскольку изменение приложения по техническим, экономическим или другим причинам невозможно, инцидент закрывается с указанием на отсутствие решения, при этом фактическая проблема с восприятием пользователем поведения системы остается нерешенной.

Отсутствие учёта трудозатрат приводит к неэффективному распределению ресурсов, упущенным возможностям для оптимизации бюджета и снижению общей производительности. ИТ-менеджмент не может точно определить, где и насколько можно сократить затраты, что негативно сказывается на финансовых результатах компании. Кроме того, это мешает обоснованному планированию нагрузки и развитию стратегии управления персоналом.

На этапе заморозки важны следующие навыки: управление производственными процессами (применение процессного подхода, бережливого производства, SixSigma), работа в условиях операционной и коммуникационной прозрачности (готовность делиться информацией о качестве процессов и поддерживать инициативы по их улучшению), операционное лидерство (постановка целей для эксплуатационных подразделений в контексте преобразования и обеспечение их достижения через проактивный подход), способность укреплять уверенность сотрудников в успехе изменений через постоянное взаимодействие с лидерами предыдущих этапов.

Для клиента остаются невидимыми многие аспекты услуги, такие как внутренние процессы управления, затраты на ресурсы, технические решения и методы организации работы. Например, при использовании центрального водоснабжения клиент не беспокоится о таких вопросах, как проектирование трубопроводов, выбор материалов для строительства, регламенты работы котельных или режим завоза топлива. Однако для поставщика услуги именно эти аспекты критически важны, так как они определяют себестоимость услуги и уровень качества, который будет предоставлен клиенту. Поставщик должен учитывать и управлять всеми этими факторами для обеспечения стабильности и надежности услуги.

ITIL v2 не поддерживает строгого разделения процессов управления инцидентами и обработки сервисных запросов. В нем указывается, что запрос на новую или дополнительную услугу часто рассматривается не как инцидент, а как запрос на изменение (RFC), но далее подчеркивается, что на практике обработка как сбоев инфраструктуры, так и сервисных запросов схожа, поэтому оба типа включаются в определение и область охвата процесса управления инцидентами. Подход ITIL v2 акцентирует внимание на практической стороне и рациональности организации процессов, нежели на теоретическом разделении.

Работать без менеджеров в крупных организациях, как показывает опыт Google, не получается. Эксперимент компании по созданию плоской управленческой структуры в 2002 году продемонстрировал, что сотрудники не могут эффективно функционировать без руководителей. Даже в инновационной компании, которая стремилась к минимизации иерархии, отсутствие менеджеров привело к снижению производительности и возникновению неопределённости в рабочих процессах. В итоге Google вернулась к более традиционной структуре управления с акцентом на качество управленческого состава, а не на его количество.

Для эффективного внедрения процесса управления конфигурациями необходимы как человеческие, так и финансовые ресурсы для создания соответствующих инструментов и обеспечение их функционирования. Также требуется время на формирование и поддержание актуальной информации о сервисных активах. Важны квалифицированные специалисты, способные работать с системами управления конфигурациями, анализировать состояние инфраструктуры и выявлять расхождения. Необходимы также инвестиции в технологии и инструменты, такие как системы контроля версий, средства автоматизации и платформы для управления конфигурационными данными, чтобы обеспечить целостность, доступность и достоверность информации.

Для участников процесса SLM важны личностные качества, способствующие эффективному взаимодействию и построению взаимопонимания. Это включает коммуникабельность, способность к сотрудничеству, понимание своей ответственности и стремление к достижению общей цели. Успешное внедрение SLM в значительной степени зависит от этих качеств, поскольку формирование взаимопонимания и выравнивание понимания сути услуги требует личного вклада и эмоциональной вовлеченности участников.