РBAC не является универсальной моделью управления доступом, потому что в некоторых ситуациях он не справляется со сложностью управления правами большого количества разнообразных пользователей и динамического предоставления доступа в множестве систем. Например, в организациях, где существует много пользователей с уникальными наборами прав, создание отдельной роли для каждого может превратиться в непрактичное решение, сопоставимое с ручным управлением. Кроме того, при подключении новых систем может потребоваться фрагментация существующих ролей, что приведет к экспоненциальному росту числа ролей. Также RBAC требует постоянного поддержания актуальности модели при изменениях в бизнес-процессах. Для решения этих проблем часто приходится дополнять RBAC другими методами управления доступом, такими как динамические правила, запросы прав доступа и анализ атрибутов пользователей.

Успешный менеджер по управлению ИТ-активами проводит сравнительный анализ контрактов, выявляет двойные контракты, консультируется с системными администраторами для составления списка неиспользуемого программного обеспечения, изучает рыночные предложения для получения выгодных условий поставки, внедряет оптимальные политики лицензирования ПО, а также тщательно анализирует данные от различных источников и взаимодействует с разными участниками процесса — от технического персонала до представителей бизнеса и поставщиков.

SLM (Service Level Management) представляет собой управленческий процесс, который является частью процессов управления качеством услуг. SLM отделим от традиционных ИТ-процессов, так как он входит в общие управленческие процессы, которые могут быть применены как к услугам эксплуатации информационных систем, так и к услугам разработки программного обеспечения. При этом операционные процессы для этих видов услуг могут значительно отличаться: например, для разработки ПО используется процессная модель ALM, RUP или MSF, а для эксплуатации системы - процессы ITIL.

Когда повышается приоритет одной задачи, автоматически снижается приоритет всех остальных задач. Это означает, что к ним приступят позже и на них будет выделено меньше ресурсов. Работа над остальными задачами откладывается и замедляется, что может привести к тому, что задачи, которые уже находились в процессе выполнения, но не были завершены, станут потерянными затратами. Кроме того, заинтересованные лица этих задач могут быть даже не осведомлены о том, что их приоритет был снижен, что порождает дополнительные коммуникационные проблемы. Со временем такие неприоритетные задачи могут стать новыми кризисными задачами из-за отсутствия необходимых ресурсов, создавая цикл постоянных кризисов.

Основная проблема заключается в отсутствии достоверных данных о том, какие инциденты связаны с конкретными изменениями. Даже если формально привязать инциденты к изменениям, трудно гарантировать точность этих связей, так как нет надежного процесса подтверждения причинно-следственной связи. Сотрудники не мотивированы тратить время на дополнительное указание связи между инцидентом и изменением, особенно когда их основная задача - быстрое восстановление сервиса. Это делает статистику по влиянию изменений на количество инцидентов недостоверной.

Чтобы избежать создания барьера, необходимо понимать, что разделение между проектным офисом и координаторами изменений служит лишь для определения ответственного лица и не должно превращаться в конфликт подходов. Все стороны должны соблюдать единые формальные процедуры управления изменениями и релизами, а сотрудники, участвующие в обоих процессах, должны обмениваться опытом и применять методы в зависимости от масштаба изменений. Это позволит обеспечить взаимодополняемость процессов и предотвратить ситуацию, когда проектный офис отгораживается от остальных подразделений.

Назначение персонального телефона для специалиста Service Desk обеспечивает четкую и постоянную точку контакта для всех пользователей, что упрощает процесс обращения с проблемами. Это снижает время, затрачиваемое пользователями на поиск нужного специалиста, и делает поддержку более доступной для сотрудников компании. Наличие dedicated номера позволяет избежать ситуаций, когда пользователи не знают, кому звонить в случае проблем, и предотвращает потерю обращений, которые могут остаться незамеченными в общих каналах коммуникации. Для организации это дает прозрачность в работе службы поддержки и возможность отслеживания всех запросов через один канал.

Помимо автоматизированных данных, стоит применять неформальные методы: опросы и анкетирование конечных пользователей, интервью с ключевыми участниками процесса, анализ случаев, когда метрики показали аномальные результаты. Это позволяет увидеть ту сторону процесса, которую не отражают цифры — например, реальное качество выполнения задач или скрытые проблемы в системе.

Традиционный подход к управлению ИТ-затратами ориентирован на контроль расходов как центра затрат, где основное внимание уделяется сокращению общего бюджета ИТ. Сервисная экономика, напротив, рассматривает ИТ как поставщика услуг с четко определенными продуктами и стоимостью. Основные отличия заключаются в том, что сервисная экономика фокусируется на стоимости услуги для потребителя, а не на общих затратах; учитывает потребности бизнеса при определении объема и качества услуг; предоставляет инструменты для точного определения затрат на конкретные услуги и их распределения; позволяет проводить анализ рентабельности различных ИТ-услуг; создает основу для экономически обоснованных решений о том, какие услуги продолжать предоставлять, а какие оптимизировать или закрывать. Это принципиально меняет роль ИТ-руководителей с административных управленцев на стратегических партнеров бизнеса.

При совмещении менеджером процесса управленческих и операционных обязанностей возникает несколько ключевых проблем. Во-первых, снижается фокус на стратегическом управлении процессом: менеджер вынужден делить время между операционными задачами и процессным развитием. Во-вторых, появляется конфликт интересов — сотрудник, руководящий конкретным отделом, принимает решения, исходя из интересов этого отдела, а не всей организации. В-третьих, увеличивается риск нарушения принципа разделения обязанностей (segregation of duties), что критически важно для аудиторских и регуляторных требований. Наконец, менеджер, погружённый в оперативную работу, может не находить времени на анализ данных, оптимизацию процессов и внедрение улучшений.