Роль владельца услуги в ITIL аналогична роли владельца процесса: он занимается целеполаганием и определяет, что нужно достичь через предоставление услуги. Владелец заинтересован в результатах услуги, отвечает за стратегические аспекты и инвестиции, задает цели и ожидания от услуги для бизнеса.

В гибкой среде лучше делегировать команде задачи, которые способствуют развитию самоорганизации и распределения ответственности. Это включает проектирование архитектурных решений (с возможной консультативной ролью тимлида), установление стандартов кода через коллективное обсуждение, распределение задач между членами команды, проведение регулярных встреч планирования и ретроспектив, контроль соблюдения процессов. Эти действия помогают развивать команду как единую систему, где каждый член чувствует ответственность за общий результат, а не перекладывает ее на одного человека.

Процесс управления конфигурациями в современных условиях должен использовать все имеющиеся инструменты, включая системы контроля версий для управления версиями серверов, настроек, документов, тестов и приложений. Он также может использовать средства автоматизации для сбора, анализа и предоставления информации о сервисных активах. Процесс адаптируется к современным методологиям разработки и поддержки приложений, интегрируясь с инструментами для работы с микросервисами, виртуальными машинами и контейнерами, что позволяет эффективно управлять динамически изменяющимися конфигурациями в условиях Agile-методологий.

В неоптимально организованных ИТ-структурах вторая линия поддержки часто сталкивается с такими проблемами: разобщенность специалистов по направлениям, что приводит к нежеланию брать на себя ответственность за задачи вне своей зоны компетенции; формальный подход к обработке задач без учета их срочности и критичности; непрозрачность процессов, делающая невозможным отслеживание реального статуса инцидентов; перекладывание ответственности с одного специалиста на другого без фактического решения проблемы. Третья линия чаще всего страдает от недостаточной коммуникации со сторонними поставщиками и вендорами, задержек в решении вопросов из-за длительных процедур согласования и недостатка технической экспертизы для быстрого анализа и решения сложных проблем.

Без должного анализа миграция может привести к нерациональному использованию ресурсов. Зачастую проблемы, которые пытаются решить миграцией, могут быть устранены улучшением процессов, обучения персонала или оптимизацией работы с существующими инструментами. Слишком много внимания, времени и средств может быть потрачено на саму миграцию, в то время как основные проблемы могут остаться нерешенными.

Для достижения кратного ускорения рекомендуется перейти от жёсткой иерархической структуры к более гибким, почти самодостаточным командам, которые способны принимать решения непосредственно по своим областям ответственности. Иерархические структуры принципиально не могут быть высокоскоростными, так как каждый уровень иерархии добавляет задержки в принятии решений и коммуникации. Хотя иерархии могут быть экономичнее в плане управления ресурсами, они создают бутылочные горлышки, замедляя процесс разработки и уменьшая скорость реагирования на изменения. Самоорганизованные команды, напротив, позволяют оперативно принимать решения и быстрее двигать задачи к завершению.

После участия в деловой игре важно сформулировать конкретные выводы, которые можно применить в реальной работе. Следует определить, какие стратегии оказались эффективными, а какие привели к неудаче, как улучшить взаимодействие между коллегами и как принимать более взвешенные решения в условиях неопределенности. Эти выводы должны быть четкими и измеримыми, чтобы их можно было внедрить в повседневную практику и оценить их влияние на реальные результаты.

Раннее информирование о назначении и принципах аллокации ИТ-затрат важно по нескольким причинам. Во-первых, сотрудники, чью работу будут оценивать на основе результатов аллокации, могут не принять изменения с готовностью, поэтому дача времени на адаптацию снижает сопротивление. Во-вторых, раннее вовлечение сотрудников позволяет учесть их замечания и внести корректировки в аллокационную модель до того, как это станет слишком затратно. Это способствует более гладкому внедрению системы и повышает ее точность и приемлемость для всех участников процесса, так как учитываются нюансы конкретных подразделений.

Основной стратегией является создание 'интеллектуальных пятнашек' - системы перестановки задач и сотрудников в рамках плана проекта. Это позволяет сохранять гибкость при соблюдении ключевых сроков. Также важно соблюдать баланс между допустимой гибкостью и рисками, которые возрастают при чрезмерном отклонении от плана. Важно также заранее выявлять потенциальные периоды отпусков и планировать критические этапы проекта таким образом, чтобы минимизировать влияние временного отсутствия ключевых сотрудников.

RFC представляет собой конкретное техническое описание того, что именно необходимо изменить в инфраструктуре или услуге, тогда как Change proposal — это высокоуровневый документ, описывающий концепцию нового сервиса или масштабного изменения с экономическим обоснованием и графиком внедрения. RFC создается уже после утверждения Change proposal и служит инструментом реализации изменений, определенных на стратегическом уровне.