Бизнес-подразделения и руководство могут создавать значительные ИТ-риски через отсутствие информирования о стратегии и планах развития, что приводит к неадекватному планированию мощностей, невозможности масштабирования и непредвиденным расходам. Еще один риск — принятие решений без консультации с ИТ-специалистами, например, при выборе аутсорсинга или покупке программного обеспечения. Это может вызвать конфликты с архитектурой и политиками безопасности, привести к появлению избыточной функциональности и создать трудности в интеграции систем и взаимодействии с подрядчиками по вопросам эксплуатации.

При автоматическом получении данных в CMDB возникают следующие риски: потеря контроля за историей изменений конфигурационных элементов; отсутствие привязки изменений к конкретным работам или задачам; невозможность отслеживать причины происходящих изменений; в случае ручного управления изменениями с каждым конфигурационным элементом связываются работы, в рамках которых осуществлялось изменение конфигурации, что позволяет отслеживать полный цикл изменений.

Service Owner отвечает за обеспечение соответствия предоставления и поддержки услуги заявленным требованиям. Это включает в себя постоянный мониторинг качества услуги, проверку выполнения условий SLA, участие в планировании и реализации улучшений, а также обеспечение того, чтобы услуги действительно отвечали бизнес-потребностям заказчиков. Это делает его ключевой фигурой в поддержании качества ИТ-услуг.

Регламент управления изменениями и релизами в контексте разработки и внедрения прикладного программного обеспечения состоит из двух основных компонентов: 1) Документ, определяющий основные стадии создания новой автоматизированной системы или выполнения доработок («Положение о разработке прикладного ПО»), который описывает состав работ, ответственных лиц, входные и выходные документы для каждой стадии. 2) Документ, определяющий порядок приёмки новых систем в эксплуатацию («Положение о внедрении информационных систем»), который включает порядок и охват тестирования, подготовку тестовых сред, опытную эксплуатацию и другие аспекты внедрения. Этот регламент может дополняться политиками релизов по информационным системам, что позволяет согласовать с бизнесом календарь релизов и определить необходимость и порядок выделения ресурсов на проведение пользовательского тестирования (UAT). В совокупности эти документы обеспечивают структурированный процесс управления изменениями и релизами при разработке и внедрении программного обеспечения.

Сервисный подход не всегда применим, потому что он нужен исключительно для решения задач взаимодействия ИТ-службы и заказчиков. Не все ИТ-службы взаимодействуют с заказчиками в формате поставщика услуг, и для множества стандартных задач управления деятельностью ИТ-службы сервисный подход не требуется. Задачи внутреннего управления могут быть решены и без него, поскольку они не связаны напрямую с потребностями и восприятием заказчиков.

Главное отличие в подходе к измерению эффективности между ITIL v3 и IT4IT заключается в объектах измерения. В ITIL v3 критические факторы успеха (CSF) и ключевые показатели эффективности (KPI) определены для каждого из 26 процессов, что делает акцент на измерении отдельных процессов. В IT4IT же CSF и KPI относятся к целым Value Stream'ам (потокам создания ценности), а не к отдельным функциональным компонентам внутри этих потоков. Это означает, что IT4IT имеет более целостный взгляд на измерение эффективности, фокусируясь на том, как весь поток создает ценность для бизнеса, тогда как ITIL v3 предоставляет более детализированные измерения по отдельным процессам. Хотя и в ITIL v3 есть упоминания о ключевых факторах успеха для фаз жизненного цикла, в IT4IT этот аспект проработан более системно и детально для каждого Value Stream.

Базовая 'начинка' моделей изменений включает восемь ключевых элементов: ограничения на возможных инициаторов изменений, требования к информации на входе, правила оценки рисков (вероятность, влияние, итоговый рейтинг), правила авторизации с учётом рисков, требования к планированию, правила реализации, критерии и порядок проведения оценки после внедрения (включая отсрочку, состав участников, критерии успешности), а также процедуру формального закрытия изменений с указанием, кто, когда и как фиксирует закрытие. Эти элементы помогают структурировать обработку каждого типа изменений.

Сервисная эмпатия (Service empathy) — это способность распознавать, понимать, прогнозировать и проецировать интересы, потребности, намерения и опыт другой стороны для установления, поддержания и улучшения сервисных отношений. Она не сводится к простому сочувствию, а включает в себя более сложный процесс — полное понимание, отражение и разделяние чувств, потребностей и мотивации клиента. Эмпатия в сервисе позволяет не только реагировать на уже существующие запросы, но и предугадывать скрытые потребности клиентов, предлагая решения, о которых они сами могли не думать. Это явление является ключевым элементом для создания позитивного клиентского опыта (CX) и пользовательского опыта (UX), формируя лояльность и доверие к компании. Основой сервисной эмпатии выступает умение «встать на место» клиента, что позволяет лучше понять его ситуацию и ожидания.

Типичные ошибки при организации совещаний включают отсутствие чёткой повестки дня, отсутствие назначенных докладчиков, обсуждение всех вопросов одновременно, чрезмерное увлечение деталями, отсутствие принятия решений и игнорирование фиксации решений и сроков выполнения. Такие подходы приводят к бесполезному расходованию времени и энергии участников, снижая общую продуктивность.

Модель процесса управления изменениями должна включать следующие основные элементы: определение целей, задач и области охвата процесса (например, управление изменениями в бизнес-системах, ИТ-инфраструктуре или других областях); описание последовательности действий и порядка взаимодействий (workflow процесса); установление порядка контроля исполнения процесса с определением механизмов его реализации (метрики и отчетность, самопроверки и аудит, оперативный контроль менеджмента, процедуры передачи смен); распределение ролей и ответственности с использованием RACI-матрицы; определение интерфейсов к другим процессам и видам деятельности. Это базовый набор элементов, необходимый для создания полноценной модели процесса, которая затем может быть адаптирована к конкретной организации.