В ITIL v2 деятельность делилась на два отдельных направления: предоставление услуг и поддержку. В ITIL v3 сервисная поддержка и предоставление услуг уже не рассматривались как отдельные дисциплины, и весь подход был ориентирован на жизненный цикл услуги. Этап эксплуатации в жизненном цикле ставил задачи минимизации влияния сбоев на бизнес-деятельность и поддержания удовлетворенности потребителей. С появлением ITIL 4 в 2019 году жизненный цикл услуги трансформировался в операционную модель (цепочку создания ценности) для создания, доставки и непрерывного совершенствования ИТ-услуг. Это стало отражением изменения взгляда на сервисные отношения - с предоставления ИТ-услуг к совместному созданию ценности между поставщиком и потребителем.

При аллокации ИТ-затрат на подразделения компании затраты классифицируются на прямые и косвенные. Прямые затраты — это те, которые могут быть напрямую отнесены на конкретное подразделение, например, затраты на обслуживание специализированных систем, используемых только этим подразделением. Косвенные затраты распределяются косвенно, например, затраты на общекорпоративную инфраструктуру или административные расходы, которые обслуживают несколько подразделений. Правила классификации зависят от конечной цели аллокации и должны быть определены на ранней стадии проекта, чтобы обеспечить корректное распределение и оценку затрат.

CMS используется всеми процессами управления ИТ-услугами потому, что является централизованным источником достоверной информации обо всех конфигурационных единицах и их взаимосвязях. Эта информация необходима для эффективного управления инцидентами, проблемами, изменениями и релизами. Например, при решении инцидента важно знать, какие компоненты системы затронуты, при планировании изменений нужно понимать зависимости между компонентами, чтобы избежать непредвиденных последствий. Поэтому все процессы ITSM (управления ИТ-услугами) нуждаются в актуальных и точных данных, которые предоставляет CMS.

Основная цель оценки процессов по модели COBIT 5 PAM — определить способность организации стабильно достигать целей процессов через наличие и качество управленческой структуры, обеспечивающей их выполнение. Оценивается не содержание самого процесса, а его управленческая надстройка: определение ответственности, распределение ресурсов, измерение результатов, планирование улучшений. Уровни способности отражают степень предсказуемости и воспроизводимости процесса, и чем больше собрано свидетельств выполнения управленческих практик, тем выше вероятность того, что процесс действительно способен достигать своих целей. Эта информация служит основой для целенаправленного совершенствования процессов и повышения их эффективности.

Метод FTA предоставляет ряд преимуществ: он обеспечивает структурированное и наглядное представление всех возможных путей возникновения нежелательного события, что помогает увидеть полную картину рисков; позволяет использовать булеву логику для построения четких причинно-следственных связей; подходит для вероятностной оценки с возможностью количественного анализа при наличии статистики по базовым событиям; применим на различных этапах жизненного цикла службы – от проектирования (Service Design) до управления инцидентами и проблемами. В отличие от многих других методов оценки рисков, FTA позволяет не только идентифицировать риски, но и точно определить, какие именно компоненты системы необходимо модернизировать или заменить для снижения вероятности конкретного сценария отказа.

Риск в PRINCE2® рассматривается как возможное событие или набор событий, реализация которых может повлиять на достижение целей проекта по всем другим аспектам: срокам, затратам, охвату, качеству и выгодам. Например, наступление рискового события может привести к увеличению затрат, срыву сроков или ухудшению качества. Хотя риски влияют на другие аспекты, они выделяются как отдельный аспект управления, потому что требуют специфического подхода и механизмов управления. Сравнивая различные варианты реализации проекта, организации часто выбирают не самый дешевый или быстрый вариант, а тот, который имеет приемлемый уровень рисков, даже если он немного дороже или дольше.

Непосредственный руководитель должен знать и одобрять доступ сотрудника к информационным системам, поскольку сотрудник выполняет определенные функциональные обязанности. Отклонения от этих обязанностей должны вызывать вопросы. Руководитель принимает решение о выдаче доступа, основываясь на знании профиля нагрузки и задач своего подчиненного, проверяя, соответствует ли запрашиваемый доступ выполняемым сотрудником функциям. Это позволяет контролировать, чтобы сотрудник запрашивал доступ исключительно для выполнения своих трудовых обязанностей.

Процесс управления конфигурациями в первую очередь ориентирован на технические и специфические характеристики конфигурационных единиц, их географическое местоположение и взаимосвязи между ними. Система управления конфигурациями фокусируется на категории конфигурационных единиц, используемых в сервисно-ресурсных моделях ИТ-услуг, которые могут не включать некоторые типы оборудования, например, рабочие станции. Основной целью является поддержка построения и обслуживания моделей ИТ-услуг, что требует точного учета компонентов, влияющих на предоставление услуг.

В современном управлении ИТ контроль и стимулирование часто несбалансированы. Больше внимания уделяется разнообразным механизмам контроля для выявления несоответствий и недостатков, чем созданию систем стимулирования, направленных на поощрение качественной работы. Контроль воспринимается как основной инструмент управления, тогда как стимулирование, особенно нематериальное, развито недостаточно. Для перехода к более эффективному управлению требуется переосмыслить соотношение этих понятий: ослабить излишне жесткий контроль и усилить системы стимулирования, включая элементы самоорганизации и гибкого реагирования на текущие достижения персонала.

Сопротивление внедрению системы измерения в разработке ПО обусловлено несколькими факторами: недостаточной культурой управления процессами, субъективными представлениями разработчиков о своей работе как о творческом процессе, неспособностью правильно настроить инструменты учета, преобладанием проектного подхода управления вместо процессного. Также существует менталитет, что измерение отнимает время, иллюзия самодостаточности команды без системной аналитики.