Важно выявлять потребности бизнеса, а не просто выполнять запросы, потому что без понимания истинной цели и задачи заказчика ИТ-служба не может проявлять разумную инициативу и предвидеть реальные нужды бизнеса. Слепое выполнение ТЗ приводит к ситуации, когда технические требования формально соблюдаются, но реальная проблема остаётся нерешённой, как в примере с мылом в отеле. Если ИТ-подразделение понимает, зачем клиенту нужен тот или иной инструмент, какие бизнес-процессы он хочет оптимизировать, какие цели преследует, то оно может предложить более эффективное решение, даже если заказчик на текущий момент не осознаёт оптимальный путь достижения своей цели. Истинная ценность ИТ заключается в понимании и удовлетворении реальных потребностей бизнеса, а не в механическом выполнении сформулированных запросов.

Управление запросами на обслуживание имеет несколько ключевых особенностей по сравнению с управлением инцидентами. Основной характеристикой запросов на обслуживание является их предсказуемость — они являются «обычной» частью предоставления услуг, результаты и сроки их выполнения хорошо понятны заказчику, пользователям и операционным командам. В отличие от инцидентов, модели запросов на обслуживание обычно создаются во время проектирования продукта и услуги и тестируются вместе с ними. Практика управления запросами участвует на всех этапах жизненного цикла услуги, включая проектирование, тестирование и внедрение в эксплуатацию. Важным аспектом также является различие между каталогом услуг (то, что сервис-провайдер предоставляет заказчикам) и каталогом запросов (то, что может запросить пользователь), понимание которого критично для эффективного управления.

В современной DevOps-практике не рекомендуется отдельный этап тестирования в конце процесса, потому что это считается анахронизмом. Качество должно быть встроено на всех этапах процесса (следуя четырнадцатому принципу Деминга), а обратная связь должна появляться как можно раньше и реализовываться на любом этапе работы. Единственный этап тестирования в середине или конце процесса задерживает получение обратной связи и увеличивает время на устранение дефектов. Вместо этого тестирование и обеспечение качества распределяются по всем этапам потока создания ценности, что позволяет быстрее выявлять и исправлять проблемы.

Процессы EDM02, EDM03 и EDM04 в COBIT 5 совместно обеспечивают оценку, направление и мониторинг системы управления ИТ по трём основным направлениям, которые важны для заинтересованных сторон: EDM02 отвечает за формирование ценности и обеспечение получения выгод, EDM03 — за оптимизацию рисков, EDM04 — за оптимизацию использования ресурсов. Эти процессы ориентированы на руководство системой управления ИТ, которая включает в себя набор из 32 процессов.

При поддержке изменений знание целевых результатов позволяет команде оценивать успешность изменений не только по формальному выполнению задач (например, внедрению новой формы для отчетов), но и по тому, насколько это изменение способствует достижению бизнесовых целей заказчика. Например, если новая форма отчетов не упрощает работу аналитиков, то ее внедрение считается неудачным, даже если технические критерии выполнены. Понимание целей также помогает гибко принимать решения в процессе реализации изменений, поскольку участники команды могут адаптировать свои действия под реальный контекст, а не только следовать формальным инструкциям.

Согласованность деятельности специалистов компании можно улучшить через четкое определение и внедрение корпоративных ценностей, которые будут служить общим ориентиром для всех сотрудников. Важно, чтобы эти ценности не только были сформулированы, но и последовательно демонстрировались руководством, становясь примером для подражания. Необходимо обеспечить регулярное общение по этим ценностям на всех уровнях организации, включая обучение и тренинги. Внедрение систем поощрения и признания, ориентированных на проявление ценностей в повседневной работе, также способствует их укоренению. Важно создать прозрачные каналы коммуникации между специалистами и четко определить их взаимодействие при работе над общими задачами, что позволяет обеспечить бесшовный переход ответственности от одного специалиста к другому, как в примере с успешным клиентским взаимодействием, где руководитель бережно передал запрос в свою команду, а назначенный менеджер продолжил диалог.

Сбалансировать затраты на персонал и качество работы можно через гибкий подход к найму, учитывающий специфику задач. Для краткосрочных проектов оправдан аутстаффинг, а для ключевых операционных функций предпочтителен прямой набор сотрудников, особенно в регионах с низкой стоимостью труда. Важно внедрять прозрачные процедуры обоснования численности штата, позволяющие оперативно реагировать на изменения бизнес-условий. Это обеспечивает экономию без ущерба для эффективности и вовлеченности работников.

Необходимость применения контроля в организации определяется рядом факторов: уровнем мотивации и ответственности сотрудников, сложностью и критичностью задачи, наличием установленных стандартов и нормативов, а также степенью автономии, допустимой в рамках конкретной работы. Также важным фактором является уровень профессиональной подготовки сотрудников и их способность к самоконтролю. Чем выше риски, связанные с отклонением от нормы, тем больше необходим жесткий контроль.

Эффективное обучение ИТ-специалистов основано на нескольких ключевых принципах. Использование дискуссий и обсуждений позволяет каждому участнику активно вовлекаться в процесс, получать обратную связь и применять теорию к реальным ситуациям. Практические задания помогают закрепить знания, а достаточная продолжительность курса обеспечивает полное освоение материала. Также важно точно определять целевую аудиторию и соответствие содержания курса её потребностям и ожиданиям.

Для улучшения анализа зрелости процессов предлагается дополнить радар зрелости показателем результативности процессов. Результативность процессов измеряется по шкале от 0 до 100% и отражает фактическую пользу, которую процессы приносят организации. Зрелость также можно привести к этой шкале, что позволяет объединить обе оценки на одной диаграмме. На таком общем радаре линия результативности показывает текущую пользу процессов, а линия зрелости — степень уверенности в том, что эта польза будет достигаться стабильно в будущем, даже при изменяющихся условиях.