Затраты на ИТ-персонал составляют 40-60% операционных затрат, что делает их одной из самых значительных статей расходов. Учитывая, что операционные затраты в среднем составляют около 75% от общего бюджета ИТ, доля затрат на персонал в итоге достигает 30-45% всего ИТ-бюджета, что делает её критически важной для оптимизации.

ИТ-подразделения средних и крупных компаний сталкиваются с проблемами качества персонала из-за высокой конкуренции на рынке труда. Наиболее компетентные и активные специалисты работают в крупных зарубежных компаниях, таких как Google и Facebook, а также в западных компаниях и стартапах, часто без необходимости релокации. Следующий уровень менее компетентных, но всё ещё квалифицированных специалистов занят в модных российских интернет-компаниях. Таким образом, в традиционных российских предприятиях остаются работать менее квалифицированные сотрудники. Кроме того, массовое увеличение спроса на профессию программиста привело к тому, что многие люди, не обладающие необходимыми способностями и мотивацией, выбрали эту профессию, что ещё больше снижает общий уровень квалификации.

Во втором разделе ITIL Practitioner Guidance описаны следующие руководящие принципы: сохранять фокус на ценности (Focus on Value), работать на людей (Design for Experience), отталкиваться от текущей ситуации (Start where you are), мыслить системно (Work holistically), двигаться небольшими шагами (Progress iteratively), работать «в полях» (Observe directly), быть открытым (Be transparent), вовлекать и работать совместно (Collaborate), упрощать (Keep it simple).

Управление проектами фокусируется на выполнении конкретного набора работ с определенными сроками, бюджетом и требованиями, с конечной целью завершить проект и передать результат. Управление продуктом, напротив, ориентировано на постоянное создание ценности для бизнеса и пользователей, предполагая итеративное развитие продукта, адаптацию к изменениям и долгосрочное видение. В управлении проектами акцент делается на соблюдении плана, тогда как в управлении продуктом главное - достижение бизнес-результата и удовлетворение потребностей пользователей через непрерывное улучшение продукта. При переходе на гибкие методологии ИТ-организации часто смещают фокус с временных проектов на долгосрочные продукты, передавая ответственность за результат владельцу продукта, а не руководителю проекта.

Для выявления корневых причин проблем с частотой релизов необходимо задать команде следующие детальные вопросы: Какие конкретно этапы процесса занимают больше всего времени? Какие ручные операции ещё не автоматизированы и могут быть автоматизированы? Какая степень покрытия автотестами существует для критических частей системы? Как организовано взаимодействие между различными средами (разработка, тестирование, продакшн)? Какие ограничения ресурсов мешают быстрому переключению между задачами? Как организован процесс обратной связи при возникновении проблем? Существуют ли явные зависимости между задачами, которые мешают независимой доставке изменений? Эти вопросы помогут выявить конкретные узкие места в процессе и определить приоритетные направления для улучшения.

Гарантировать соответствие ИТ-сервиса бизнес-требованиям после запуска можно через регулярный мониторинг ключевых показателей эффективности, согласованных на этапе проектирования сервиса. Например, если для рекламной стойки критическим параметром является отсутствие помех на экране, необходимо внедрить автоматические проверки изображения на наличие посторонних элементов или регулярные отчеты с фотоэкрана. Для электронной почты важно отслеживать время доставки. Также необходимо обеспечить обратную связь между бизнесом и ИТ, чтобы при обнаружении несоответствий быстро вносить корректировки. Регулярные аудиты и тестирование в условиях, близких к реальным, помогут своевременно выявлять и устранять проблемы.

Существуют различные алгоритмы агрегирования метрик, такие как среднее арифметическое, среднее геометрическое и другие. Выбор метода зависит от специфики бизнес-требований и характера данных. Для большого количества KPI рекомендуется разделять их на группы, рассчитывать интегральные показатели для каждой группы (возможно, разными методами), а затем объединять полученные результаты. Например, при оценке качества 30+ услуг можно выделить группы mission-critical, business-critical и обычные услуги, рассчитав интегральные показатели для каждой группы своими методами, а затем объединить их средним арифметическим или геометрическим (возможно, с разными весами). Аналогично при расчете показателя качества для одной услуги можно разделить KPI на категории (производительность, доступность, поддержка), рассчитать групповые индексы и затем объединить результаты.

Шаг Plan (Планируй) в цикле Деминга предполагает разработку плана улучшений, формулировку гипотез и определение метрик для измерения результатов. В то время как шаг Act (Корректируй) сосредоточен на принятии решений относительно дальнейших действий после анализа результатов проверки (Check). Act включает либо внедрение успешных улучшений в постоянную практику, либо игнорирование неудачных результатов, либо запуск цикла заново с учетом накопленного опыта. Таким образом, Plan направлен на планирование изменений, а Act — на определение дальнейшего развития процесса после реализации и оценки этих изменений.

В ITIL4 менеджер изменений отвечает за управление всеми аспектами практики 'Поддержка изменений', включая управление жизненным циклом отдельных изменений и развитие самой практики в целом. Координатор изменений описывается как дополнительная роль с теми же основными обязанностями, но в ограниченном контексте - например, по определенному направлению, подразделению заказчика или конкретной области изменений. Координатор действует в рамках полномочий, определенных менеджером изменений.

Дорожная карта продукта — это инструмент, который выполняет роль связующего звена между долгосрочным планированием бизнеса и составом работ в каждой конкретной итерации создания функциональности продукта. Она помогает не терять фокус на предназначении продукта для бизнеса и позволяет сосредоточиться на том, что действительно нужно бизнесу. Дорожная карта помогает приземлять верхнеуровневые стратегические цели на тактику развития продукта и состав работ в текущем периоде. Связность целей различных уровней планирования позволяет не отклоняться от выбранного направления и максимально поддерживать развитие бизнеса. В отличие от бэклога, дорожная карта работает с целевыми состояниями, а не с конкретными требованиями, что помогает удерживать нужный темп и направление развития продукта.