Оптимизация и автоматизация непосредственно связаны с сервисным мышлением, так как помогают повысить эффективность сервисных операций. Анализируя, какие операции могут быть выполнены в процессе предоставления и потребления услуг, какие из них можно оптимизировать, и какие 'ручные' операции можно автоматизировать, организация может значительно улучшить качество сервиса и сократить время реакции на запросы клиентов. Это соответствует принципу постоянного улучшения и позволяет сосредоточиться на создании ценности, а не на рутинных задачах.

При анализе элемента «Люди» в системном подходе к ITSM следует задавать такие вопросы: кто являются заинтересованными сторонами, как преобразование влияет на потребителей услуг, как преобразование влияет на ИТ-специалистов. Также важно учитывать, что люди — центральный элемент любой системы менеджмента, именно люди выносят вердикт любому управленческому решению или инструменту. Необходимо понимать их ценности, интересы, привычки и особенности поведения. Игнорирование этих факторов является коротким путем к провалу любого преобразования. Следует помнить, что люди без процессов могут выполнить работу, но процессы без людей не могут существовать.

Для оценки необходимость введения OLA в конкретной организации необходимо провести детальный анализ целесообразности. Нужно проверить, действительно ли введение OLA добавит ценность в управление внутренними процессами или просто создаст дополнительный административный груз. Следует оценить возможные последствия: изменится ли организационная структура, насколько сложным будет контроль выполнения обязательств, и действительно ли внутренние подразделения готовы работать в режиме, близком к отношениям с внешними поставщиками. Также важно проверить, будет ли введение OLA упрощать взаимодействие или вносить путаницу, и есть ли уже существующие SLA и UC, которые покрывают необходимые аспекты без дублирования вводом OLA. В большинстве случаев оказывается, что OLA не требуется, и достаточно SLA и UC.

При внедрении PDCA-цикла в управление инцидентами метрики скорости реакции используются для измерения эффективности внесенных изменений и оценки результатов на этапе проверки (Check). Например, при гипотезе, что немедленное решение простых инцидентов ускорит общий процесс, метрика скорости реакции может помочь определить, сократилось ли время ожидания для пользователей. Для этого устанавливается базовое значение показателя до внедрения изменений, а затем сравнивается с показателями после реализации плана. Эти данные позволяют объективно оценить, привели ли изменения к улучшению или требуются дальнейшие корректировки.

Определение влияния тех или иных мер на доступность ИТ-услуг происходит на основе анализа критерия доступности. Например, при добавлении резервных каналов связи, внедрении балансировки нагрузки или оптимизации процессов технической поддержки необходимо оценить, как эти меры повлияют на перечисленные элементы критерия: критичность бизнес-функций, пороги производительности, количество и группы затронутых пользователей. Это позволяет прогнозировать, насколько выбранные решения улучшат или ухудшат уровень доступности с точки зрения бизнеса.

Метод EVM нельзя считать полноценной системой измерения успешности завершённых проектов, прежде всего из-за недостатка показателя SPI, который теряет информативность к концу проекта, автоматически становясь равным 1, что не отражает реального соблюдения сроков. Хотя EVM предоставляет ценные метрики для текущего управления проектом, особенно в части контроля бюджета через CPI, его структура не позволяет провести адекватную пост-оценку проекта по временным показателям, что критично для комплексной оценки успешности проекта, включающей качество, сроки и соответствие бюджету.

По сравнению с человеческим фактором вспомогательными элементами структуры SLM являются формальная организация - создание каталога услуг, фиксация обязательств и контроль их исполнения. Хотя эти элементы важны, ключевое значение имеет наличие и взаимодействие ответственных людей с обеих сторон. Без правильных людей, понимающих свою ответственность и эффективно взаимодействующих между собой, формальные структуры не обеспечат успешного результата.

PMBOK рекомендует описывать последствия рисков через три основных сценария: пессимистический (наихудший вариант), наиболее вероятный и оптимистический (наилучший вариант). Такой подход позволяет учесть диапазон возможных исходов и дает более полную картину потенциального воздействия риска на проект. Оптимистический сценарий предполагает минимальные потери, наиболее вероятный — средний уровень воздействия, а пессимистический — максимальные, катастрофические последствия. Этот метод помогает в оценке риска и планировании соответствующих мер реагирования.

Термин Service Capacity Management не рекомендуется использовать как фиксированное название подпроцесса, потому что понятие «услуга» может относиться к разным уровням: бизнес-процессам, ИТ-системам или ресурсам. Это приводит к путанице в терминологии и не позволяет четко определить уровень, на котором происходит управление мощностями. Вместо этого предлагается использовать термины, отражающие конкретный уровень: Business, System или Resource Capacity Management.

Зону видимости для потребителей услуг можно определить, проанализировав, какие аспекты сервисных отношений клиенты могут видеть и оценивать, а какие происходят за кулисами. Для этого необходимо ответить на вопросы: Что мы делаем вместе с клиентом? Какие показатели должны быть видны клиентам и пользователям? Какие инструменты использовать для демонстрации прогресса? Какой культурный контекст наших сервисных отношений? Зона видимости должна быть широкой там, где клиенты ожидают прозрачности, и защищенной там, где требуются профессиональные знания, чтобы создать баланс между доверием и профессионализмом.