Полная автоматизация невозможна из-за необходимости ручного анализа сложных условий лицензирования (например, коэффициенты для процессорных лицензий) и несоответствий в данных сканеров. Сетевые сканеры не различают типы лицензий и не адаптируются к специфике вендоров (например, правила учёта Oracle сильно отличаются от стандартных). Также требуется человеческое участие для сопоставления названий программ в результатах сканирования с официальными наименованиями и для проверки корректности автоматически созданных записей. Без регулярного контроля отчёты будут некорректными.

При использовании нормативов возникает несколько серьезных проблем: полученные показатели представляют собой плановые, а не фактические трудозатраты, которые могут значительно отличаться из-за непредвиденных обстоятельств (отсутствие оборудования на складе, технические сложности и т.д.); поддержание актуальности и полноты свода атомарных работ требует значительных усилий и времени; метод не применим для творческих задач, таких как диагностика и решение непредвиденных инцидентов, где невозможно заранее определить последовательность действий и объем работы.

Третий принцип DevOps DASA рекомендует подход, при котором ответственность за продукт не передаётся между различными командами на разных этапах его жизненного цикла. Вместо этого одна и та же команда отвечает за полный жизненный цикл продукта, от первоначальной концепции и разработки до внедрения, поддержки и, в конечном счёте, вывода продукта из эксплуатации. Такой подход устраняет разрывы в коммуникации и знаниях, которые обычно возникают при переходе продукта от команды разработки к команде эксплуатации. Он также способствует лучшему пониманию всей системы, поскольку команда видит последствия своих решений на всех этапах жизненного цикла, что в свою очередь приводит к более качественному продукту и более эффективному процессу работы.

BRM существенно отличается от других процессов ITIL тем, что его фокус не на техническом обеспечении качества услуг, а на построении и поддержании отношений с заказчиком. В то время как большинство процессов ITIL ориентированы на обеспечение, управление и поддержку услуг с акцентом на стандарты, метрики и технические аспекты, BRM сосредоточен на понимании бизнес-потребностей, управлении ожиданиями и демонстрации ценности услуг для бизнеса. BRM не занимается прямым управлением качеством услуг, но решает проблему того, чтобы заказчик действительно получал то, что ему нужно, и понимал ценность получаемых услуг. Это делает BRM уникальным процессом, ориентированным на человеческий фактор и субъективное восприятие со стороны заказчика.

Помимо ролевой модели управления доступом (RBAC), существуют альтернативные и дополнительные подходы, которые могут использоваться отдельно или в комбинации с RBAC. Это включает в себя управление доступом на основе атрибутов пользователей (ABAC), где решения о предоставлении доступа принимаются на основе различных атрибутов (роль, должность, отдел, время суток и т.д.). Также применяются динамические правила предоставления доступа, когда права назначаются временно в ответ на конкретные запросы. Еще одним подходом являются запросы прав доступа, когда пользователь сам инициирует запрос на получение определенных прав, который затем проходит процесс утверждения. Кроме того, существует модель управления доступом на основе риска, где уровень предоставленных прав зависит от оценки риска. Эти подходы часто комбинируются с RBAC для создания более гибких и адаптивных систем управления доступом, учитывающих сложность современных бизнес-процессов.

Классические радарные диаграммы зрелости сосредоточены преимущественно на оценке уровня зрелости процессов без учета их реальной эффективности. Они показывают, насколько процессы соответствуют определенным стандартам, но не отражают фактическую пользу процессов для организации. При рассмотрении только зрелости можно не учитывать, насколько хорошо процессы справляются со своими задачами в реальных условиях, что снижает ценность таких диаграмм для принятия управленческих решений. В результате, диаграммы зрелости сами по себе не предоставляют полной картины для определения приоритетов улучшений.

MBO считается более эффективным, чем оценка зрелости процессов при планировании совершенствования, потому что он основывается на измерении текущего состояния через реальные данные и статистику, что позволяет построить более обоснованный и значимый для бизнеса план совершенствования. В отличие от абстрактной оценки зрелости, MBO фокусируется на конкретных достижимых результатах и вовлекает руководителей в процесс постановки и достижения целей, обеспечивая более практичный и бизнес-ориентированный подход к улучшению услуг.

Игнорирование проактивного управления проблемами ведет к накоплению технического долга, повышению риска катастрофических сбоев и росту затрат на ликвидацию последствий. Например, необнаруженная ошибка в резервном копировании может привести к полной потере данных после аппаратного сбоя. Кроме того, реактивный подход (решение проблем только после инцидентов) снижает доверие пользователей к ИТ-сервисам и увеличивает простои.

Изменение системы поощрений с фокуса на выходах на фокус на результатах кардинально влияет на поведение команд. Например, вместо премирования за 99,9% uptime сервера (выход), который может не учитывать реальный пользовательский опыт, поощрения привязываются к результату: «95% пользователей не сталкиваются с задержками > 2 сек». В компании Ford замена KPI «количество строк кода» на «снижение времени сборки авто» повысила эффективность ИТ на 200%. Такие изменения стимулируют команды думать о конечной ценности своей работы, а не просто о количестве выполненных задач или технических показателях.

Правильное распределение ролей является ключевым фактором успеха проекта. Когда участники четко понимают свои обязанности и не вмешиваются в работу других, это позволяет повысить эффективность каждого звена производственной цепочки. Распределение ролей помогает избежать дублирования функций, уменьшить количество ошибок и повысить ответственность за собственные задачи. Наличие четких ролей способствует более быстрому принятию решений и упрощает коммуникацию внутри команды, что особенно важно в кризисных ситуациях, когда нужно действовать быстро и слаженно.