Если после пятого уровня анализа корневая причина остаётся не выявленной, следует продолжить задавать вопрос «почему», пока не будет достигнута точка, влияние на которую возможно. Метод 5-Why's использует пять шагов как ориентир, а не жёсткое правило. Важно сохранять логическую стройность цепочки, при необходимости привлекать экспертов и проверять гипотезы. Критическая точка — достижение фактора, находящегося в зоне ответственности организации, где могут быть внедрены корректирующие действия.

В крупных компаниях регламентация активности необходима для обеспечения стабильности и предсказуемости в операционной деятельности. Без чётких процессов и правил сложно организовать работу большого числа сотрудников, так как каждый может выполнять задачи своими способами. Регламентация помогает устранить хаос, минимизировать ошибки и сделать работу компании более эффективной в долгосрочной перспективе.

Для улучшения формата вебинаров можно применять такие подходы: переход от традиционных лекций к формату интервью или круглых столов, что повышает вовлеченность аудитории; сокращение продолжительности сессий и фокусировка на конкретных, практических вопросах; подготовка компактных материалов, которые удобно усваивать; интеграция интерактивных элементов и возможностей для прямого взаимодействия с ведущими; запись и последующее структурированное хранение материалов для повторного использования; создание тематических циклов вместо разовых встреч; учет обратной связи от участников при планировании новых мероприятий для адаптации формата под реальные потребности аудитории.

Низкой эффективности потока в командах разработки (3-10%) способствуют несколько факторов: большое количество задач в системе, нежелание делать сложный выбор между задачами, склонность брать новые, понятные задачи вместо решения уже начатых сложных задач, использование статуса 'отложено' для задач, требующих уточнений или участия отсутствующих сотрудников. Все это приводит к тому, что значительная часть трудозатрат превращается в простои и не добавляет ценности, а время ожидания для отдельных задач достигает 90-97% от общего времени нахождения в системе.

С переходом на аутсорсинг нарушаются существовавшие ранее горизонтальные связи между подразделениями внутри компании. Это обостряет внутренние коммуникации и может привести к дублированию функций, потере оперативного взаимодействия и увеличению бюрократических процедур. В результате работа компании усложняется, а координация бизнес-процессов требует дополнительных усилий и ресурсов.

Принципы построения эффективного бизнес-процесса включают: ориентацию на конечный результат и удовлетворение потребностей клиентов; минимизацию избыточных действий и потерь времени; четкое распределение ответственности на каждом этапе; возможность измерения и контроля результатов; регулярную обратную связь и возможность улучшения; вовлеченность сотрудников в процесс оптимизации; устойчивость к небольшим изменениям внешней среды. Без этих принципов процесс становится неэффективным и неустойчивым.

В рекомендациях ITIL 4 к применению принципа "Отталкивайтесь от текущей ситуации" (Start where you are) указано, что при оценке текущей ситуации следует использовать непосредственные наблюдения, и этим наблюдениям следует отдавать предпочтение перед другими методами сбора информации. В частности, в разделе 4.3.2.2 ITIL 4 прямо указано, что "прямое наблюдение всегда должно быть предпочтительным вариантом" ("direct observation should always be the preferred option"). Это подтверждает важность элемента, который ранее был выделен как отдельный принцип "Приоритет прямого наблюдения" (Observe directly) в ITIL Practitioner Guidance 2016 года, но в ITIL 4 интегрирован в рекомендации по применению другого принципа.

Подход с объединенным радаром результативности и зрелости тесно связан с концепцией сбалансированной системы показателей (BSC), так как оба метода направлены на комплексную оценку процессов и их соответствия стратегическим целям организации. Объединенный радар дополняет BSC, добавляя измерение зрелости процессов как дополнительный измеритель их надежности и устойчивости. В то время как BSC фокусируется на достижении стратегических целей через различные перспективы, объединенный радар позволяет усилить эту модель, учитывая не только результаты, но и способность процессов стабильно их воспроизводить. Это делает систему оценки еще более сбалансированной и практичной для принятия решений.

При отсутствии предпроектного обследования возникает несколько серьезных рисков: подрядчики вынуждены завышать оценки бюджета и сроков из-за неопределенности задачи, что приводит к неоправданным увеличениям стоимости проекта; возрастает вероятность неполного или некорректного решения поставленных задач; повышается риск появления непредвиденных трудностей в процессе реализации; возрастает вероятность конфликтов между заказчиком и исполнителем из-за расхождения ожиданий. В среднем, риски при нечеткой постановке задачи начинаются от 10% и могут значительно увеличить итоговую стоимость проекта.

Основные проблемы использования статуса 'Ожидание' включают возможность злоупотребления персоналом для откладывания работы, недостаточную прозрачность причины остановки процесса и риск превращения статуса в 'черную дыру' для заданий. При наличии ограниченного контроля сотрудники могут использовать этот статус как отмазку для снижения своей активности без реальных оснований. Дополнительно возникают вопросы: проверка причин перехода требует ресурсов менеджера, а отсутствие контроля ведет к снижению ответственности.