На этапе 'Корректируй' (Act) в цикле Деминга принимается решение о дальнейших действиях на основе результатов предыдущего этапа проверки. Это может включать внедрение успешных улучшений в постоянную практику, если они дали положительный результат, и прекращение дальнейших изменений. Если результаты неудовлетворительны, может быть принято решение игнорировать изменения или запустить цикл заново с учетом уроков, извлеченных в ходе проверки. Таким образом, этот этап определяет судьбу процесса улучшения и решает, будет ли цикл завершен или продолжен с новыми корректировками.

Поддержку пользователей можно организовать без централизованного Service Desk, если каждая узкоспециализированная группа обеспечивает свою собственную точку контакта (SPOC) для пользователей, которые взаимодействуют с ее ИТ-решениями. Это можно реализовать, например, через автоматическую маршрутизацию заявок, поступающих по электронной почте (на основе ключевых слов) или через веб-интерфейс (на основе базовой классификации ИТ-услуг). При этом пользователи могут обращаться напрямую к профильным группам, минуя центральную службу поддержки, что позволяет эффективно распределять нагрузку по специализированным командам.

ITIL продолжает преподноситься как широко используемый стандарт, несмотря на низкий процент внедрения в 2006 году, потому что данный фреймворк активно популяризируется консалтинговыми компаниями, вендорами и профессиональными сообществами. Маркетинговые усилия, сертификационные программы и постоянное позиционирование ITIL как 'лучшей практики' создают впечатление его глобального распространения, хотя реальные данные внедрения могут значительно отличаться от этой картины.

Подход «marketing mindset» (маркетинговый способ мышления) в работе BRM заключается в фокусировке на ценностях и результатах для клиента, а не на технических решениях. BRM с помощью этого подхода отвечает на три ключевых вопроса: какие задачи выполняет заказчик и как ИТ может им в этом помочь; каких результатов хочет достичь заказчик в бизнесе; какие ограничения могут помешать достижению этих результатов и как сервис-провайдер может снять эти ограничения. Этот подход помогает избежать распространенной проблемы, когда заказчик формулирует требования нечетко, а сервис-провайдер не понимает бизнес-контекста, что приводит к неправильной интерпретации и несоответствию ожиданиям. «Marketing mindset» позволяет сосредоточиться на реальных потребностях и результатах, а не просто на технической реализации, что приводит к более качественному взаимодействию и удовлетворенности заказчика.

Для контроля обоснованности переноса сроков рекомендуется требовать обязательного выбора причины переноса из заранее определенного списка. Это позволяет собирать информацию для последующего анализа и выборочной проверки достоверности указанных причин. Важно также назначить ответственных лиц, которые не заинтересованы в искажении статистики по срокам и могут объективно оценивать необходимость переноса. Такие лица должны иметь достаточные полномочия и компетенцию для принятия решения. Периодически проводится анализ случаев переноса сроков для выявления системных проблем и улучшения процессов.

Равномерность потока задач обусловлена множеством факторов. Это вариативность в работе самой производственной системы и каждого конкретного сотрудника, вариативность задач по размеру (несмотря на усилия по грамотной декомпозиции), вариативность структуры временных и трудозатрат на решение задач одного размера на разных участках системы, а также вариативность сроков решения одинаковых задач (на очередную подобную задачу может потребоваться больше времени, возможно, только на конкретном участке). Для минимизации неравномерности потока, вызванной этими отклонениями, необходима саморегулируемость системы (например, система вытягивающего типа с WIP-лимитами) и возможность быстрого перераспределения ресурсов внутри системы.

Единственная ситуация, когда может быть полезно «делать хоть что-то» вместо бездействия - это состояние полной неопределенности, когда необходимо искать выход, решение или путь вперед, и другие методы анализа не дают результатов. В таких условиях небольшие экспериментальные действия могут помочь получить информацию и снизить неопределенность. Однако такие ситуации встречаются редко в регулярной рабочей практике, особенно в структурированных бизнес-процессах. В большинстве случаев лучше сосредоточиться на том, чтобы делать именно то, что нужно, а не создавать иллюзию активности.

Ограничение доступа к записям инцидентов необходимо, так как они могут содержать конфиденциальную информацию. Это включает параметры настройки ИТ-систем и оборудования, пароли пользователей и системных учетных записей, лицензионные ключи к ПО, а также информацию о самих фактах регистрации инцидентов, которая в некоторых случаях может представлять потенциальный риск. Например, данные об отключении пожарной сигнализации в отдельной комнате или на этаже могут быть видны только специалистам определенной группы из соображений безопасности. Такие меры необходимы даже в крупных компаниях с высокими стандартами безопасности, так как они помогают снижать риски утечки критически важной информации.

Для успешного внедрения комплексного процесса управления активами и конфигурациями важны следующие факторы: назначение общего менеджера всего процесса для обеспечения системной работы; формализация правил учета для различных категорий конфигурационных единиц с учетом их роли в сервисно-ресурсных моделях; внедрение механизмов мониторинга изменений; разграничение доступа к категориям и атрибутам конфигурационных единиц; постановка управления критичными конфигурационными единицами с четким определением их списка, уровня критичности и ответственных лиц. Эти меры обеспечивают скоординированную работу различных групп и снижение рисков ошибок.

Подход к измерению на уровне потоков в IT4IT важен, потому что он позволяет оценивать эффективность не отдельных процессов, а целых цепочек деятельности, которые создают реальную ценность для бизнеса. Измерение на уровне Value Streams дает более полную картину того, как различные процессы взаимодействуют друг с другом и как совместно достигают бизнес-целей, а не только эффективность в рамках отдельной функциональной области. В то время как ITIL v3 дает подробные KPI для каждого процесса (что важно для операционного управления), такой подход может создать разрозненную картину, где оптимизация одного процесса может привести к ухудшению общей эффективности. IT4IT через измерение на уровне потоков фокусирует внимание на конечном результате и создаваемой ценности, что особенно важно для руководителей высшего звена, принимающих стратегические решения. Это соответствует современным трендам в управлении, где акцент смещается с функциональной эффективности на создание ценности для клиента.