Для проверки эффективности системы резервного копирования следует организовать следующие действия: - Регулярно проводить тестовые восстановления данных из резервных копий для проверки их целостности и корректности. - Создать регламент тестирования, включающий частоту и объем тестов восстановления, а также ответственных лиц. - Проверять соответствие времени восстановления заявленным требованиям и оценить, удовлетворяет ли оно бизнес-потребности. - Тестировать восстановление различных типов данных (базы данных, документы, почтовые ящики и т.д.) для проверки универсальности системы. - Оценивать возможность восстановления на разные точки во времени в соответствии с установленным архивным циклом. - Проверять точность восстановления отдельных элементов, а не только всей системы целиком. - Рассчитывать и анализировать показатели успеха резервного копирования за определенный период. - Проводить анализ сбоев и проблем в процессе резервного копирования и восстановления для предотвращения повторения ошибок. - Привлекать заинтересованные стороны бизнеса к процессу проверки, чтобы убедиться, что восстановленные данные соответствуют их ожиданиям. - Вести журнал проверок и результатов для анализа динамики и возможностей улучшения процесса. - Регулярно пересматривать требования к резервному копированию на основе результатов проверок и изменений в бизнес-процессах.

Регулярный анализ таких инцидентов может выявить системные проблемы в понимании функциональности приложений пользователями, указать на недостатки в документации или обучении, а также выявить случаи, когда пользователи имеют законные требования к системе, которые не были учтены при разработке. Это может привести к улучшению пользовательского интерфейса, созданию более понятной документации или даже к изменениям в самом приложении для лучшего соответствия ожиданиям пользователей.

Из позиции технической поддержки в игре Grab@Pizza можно извлечь важный урок о том, что она не должна пассивно ожидать информации о предстоящих изменениях от бизнеса, а должна активно участвовать в процессе коммуникации. Техническая поддержка должна сама инициировать диалог с бизнесом для получения информации о грядущих изменениях и своевременно готовиться к возможным последствиям. Это помогает предотвратить всплеск инцидентов после внедрения изменений и обеспечивает стабильность работы системы в долгосрочной перспективе.

Бизнес управляет ИТ-подразделением через финансовое подкрепление: уменьшая или увеличивая денежное финансирование в зависимости от удовлетворенности результатами работы ИТ. Также ИТ-блок прорубает в стене переговорные отверстия и окна стандартной формы для взаимодействия через бизнес-аналитиков и сотрудников Service Desk. Такой подход позволяет бизнесу косвенно влиять на ИТ, но остается неэффективным из-за медлительности процессов и отсутствия прямого контроля над технологическими решениями.

Авторский учебный курс от CleverKPI отличается возможностью детально обсудить тему измерения ИТ с экспертом напрямую. Он стоит 29 500 рублей и предназначен для тех, кому недостаточно информации из книги. На курсе участники получают углубленные знания и практические рекомендации, основанные на апробированной методике, которая проверена на реальных кейсах в течение 4-5 лет.

В командах без четкого лидера часто возникают сложности с управлением временем, проявляющиеся в значительном отставании от установленного графика. В описанной игре обе проектные группы отставали от «игровых часов», и это отставание было существенным в начальной фазе игры. Команда, где решения принимаются коллегиально, тратит больше времени на согласование мнений и обсуждение вариантов, что приводит к потере времени. Кроме того, в условиях отсутствия явного лидера, способного принимать быстрые решения в критических ситуациях, команда может «зацикливаться» на обсуждениях, не успевая выполнить все запланированные задачи в срок. Это приводит к накоплению отставания, которое уже сложно преодолеть к концу проекта, даже если в конце команды пытаются ускориться.

Создание команды на сильных эмоциональных связях становится невыгодным, когда задачи, стоящие перед командой, четко определены, рутинны и не требуют нестандартных решений. В таких случаях значительные ресурсы, затрачиваемые на формирование и поддержание эмоциональных связей, не окупаются дополнительной продуктивностью. Например, при выполнении технических обновлений по четким инструкциям или при поддержке существующих систем, где важнее соблюдение сроков и стандартов, чем творческий подход. Также такой подход невыгоден в условиях токсичной внешней среды, где стабильность межличностных отношений сложно поддерживать, а также при высокой текучке кадров, поскольку потеря одного участника может нарушить всю структуру команды.

Иерархическое управление представляет собой модель, где руководитель находится на верхнем уровне иерархии. Он выступает посредником между внешним миром и подчиненными сотрудниками, принимает входящие задачи, распределяет их среди команды, контролирует выполнение и собирает результаты. Сотрудники заняты узкими специализированными задачами без учета процессов и сервисного подхода. Эта модель позволяет специалистам сосредоточиться на деталях своей работы, но имеет недостатки в гибкости и ориентации на конечного пользователя.

Провокационные вопросы могут использоваться для того, чтобы привлечь внимание пользователей к определенным аспектам работы ИТ-службы, о которых они ранее не задумывались. Это помогает выявить скрытые проблемы и собрать информацию об областях, требующих улучшения, а также показывает, что ИТ-служба осознает возможные недостатки и стремится их исправить.

Производственное соревнование может помочь в изменении поведения сотрудников через целенаправленное внедрение определённых KPI, которые отражают желаемые изменения. Когда сотрудники видят, что их результаты сравниваются по этим критериям, они стремятся улучшить именно те аспекты работы, которые важны для руководства. Такой подход позволяет направлять поведение сотрудников в нужное русло через естественный процесс конкуренции и сравнения.