Лидерство напрямую влияет на мотивацию команды, создавая атмосферу увлечённости и азарта. Лидер напоминает участникам о главной цели, поддерживает их активность в случае снижения энергии и заряжает общей идеей. Его вовлечённость и эмоциональная энергия передаются команде, что помогает преодолевать трудности и сохранять концентрацию. Например, в деловой игре лидерская роль проявлялась в том, что участник активно двигался по площадке, помогал в расчётах, обеспечивал заполнение отчётов и не давал никому отвлекаться. Это напоминает, что лидерство – это не только создание видения, но и постоянное поддержание интереса к процессу.

При оценке взаимодействия с заказчиками важно учитывать этапы их взаимодействия с продуктом, точки контакта, каналы коммуникации, удовлетворенность услугами на каждом этапе, а также обратную связь от конечных пользователей. Это позволяет выявить потенциал для улучшения и оптимизации процессов.

Последний вариант решения при наличии нескольких заказчиков одной ИТ-услуги, когда для заказчиков выделяются разные ИТ-услуги, считается наиболее предпочтительным, потому что он обеспечивает большую ясность аллокационной модели. При первых двух вариантах (заключение SLA с несколькими заказчиками или выделение одного заказчика со вторичным потребителем) возникает сложность с четким распределением ответственности и аллокацией затрат, что особенно важно, если непосредственно платит третья сторона. Выделение отдельных ИТ-услуг для разных заказчиков, хотя и приводит к росту каталога услуг и необходимости построения более сложных связей между ними, позволяет точно определить, кто за что отвечает и как распределяются затраты. Это критически важно для возможности в будущем перехода к возмещению стоимости ИТ-услуг, поскольку в текущей ситуации сервисные отношения остаются во многом односторонними.

Отсутствие целевой архитектурной модели приводит к ряду рисков: трудностям масштабирования ИТ-инфраструктуры, появлению несовместимостей между системами, дублированию функциональности, проблемам безопасности из-за отсутствия единого подхода к проектированию. Все это может влиять на сроки и стоимость проектов, снижать эффективность реализации ИТ-решений и перечеркивать усилия ИТ-подразделения по демонстрации своей ценности для бизнеса. Организация теряет возможность прогнозировать необходимые ресурсы и адекватно планировать инвестиции в ИТ.

Согласно первому принципу DevOps, использование коротких циклов обратной связи предоставляет несколько ключевых преимуществ. Во-первых, это позволяет быстрее получать информацию о том, насколько продукт или услуга соответствуют ожиданиям и потребностям заказчиков, что способствует более оперативной корректировке направления разработки. Во-вторых, короткие циклы обратной связи уменьшают риск серьёзных отклонений от целей и потребностей клиентов, так как любые несоответствия выявляются на ранних этапах. В-третьих, это повышает вовлечённость заказчиков в процесс разработки, создавая культуру сотрудничества и диалога. Наконец, короткие циклы обратной связи поддерживают постоянные инновации, позволяя командам тестировать новые идеи в реальных условиях и быстро отсеивать неперспективные направления, сохраняя при этом фокус на создании ценности для конечного пользователя.

Для снижения рисков некорректного закрытия инцидентов можно предпринять следующие меры: разработать и внедрить подробные процедуры закрытия, внедрить метрики для отслеживания качества работы (включая удовлетворенность пользователей), обучить персонал правильным процедурам закрытия, регулярно проверять записи о закрытых инцидентах линейными руководителями, улучшить коммуникацию между первой и второй линией поддержки, и включить в SLA требования для пользователей по информированию о некачественно выполненной работе.

Противоречие заключается в том, что процессы EDM01 и EDM05, которые должны описывать управление системой руководства ИТ, следуют той же структуре практик (оценка, направление, мониторинг), что и процессы руководства системы управления ИТ (например, EDM02–EDM04). При этом в COBIT 5 проводится чёткое разграничение между руководством и управлением. Если процессы EDM01 и EDM05 представляют собой процессы управления системой руководства, их структура должна быть ближе к управленческим циклам, например, PDCA (планирование-реализация-оценка-корректировка). А если это процессы руководства, тогда возникает вопрос о том, кем и в чьих интересах осуществляется руководство над системой руководства, что представляется избыточным.

Практика управления рисками тесно интегрирована с другими практиками ITIL, поскольку после реализации риска необходимо проанализировать ситуацию, извлечь уроки и внедрить улучшения. Например, управление инцидентами предоставляет данные о произошедшем событии, управление проблемами помогает определить его причину, а практика постоянного улучшения (continual improvement) использует информацию для оптимизации процессов и снижения будущих рисков.

Теория ограничений применяется через выявление ключевого ограничения в каждом процессе и постановку SMART-целей, направленных на его устранение. Например, для процесса управления инцидентами ограничением может быть длительное время решения проблем, поэтому цель формулируется как 'Сократить среднее время устранения инцидентов на X%'. Цели должны быть привязаны к конкретному назначению процесса ('Обеспечение качества ИТ-услуг посредством...') и измеряться через влияние на конечный результат — повышение качества услуг для клиентов.

Слепое следование проверенным алгоритмам без адаптации к особенностям конкретной организации приводит к игнорированию уникальных потребностей бизнеса. Это повышает риск внедрения неэффективных решений, которые формально соответствуют стандартам, но не решают реальные проблемы заказчика из-за отсутствия учёта его специфики.