Удаленное управление рабочими столами позволяет устранять проблемы в территориально распределенных сетях без необходимости наличия квалифицированного персонала на месте. Это также помогает в восстановлении первичного уровня поддержки (FLR), когда персонал первой линии работает удаленно, а также позволяет снимать скриншоты для профильных специалистов при регистрации обращений. Такие инструменты эффективны в условиях, где требуется оперативное решение технических вопросов без физического присутствия.

Учёт участия нескольких групп поддержки в обработке одного инцидента реализован через пропорциональное распределение ответственности за нарушение срока. Для каждого инцидента, в обработке которого участвовала группа, рассчитывается доля времени (ti/Ti), которое группа потратила на его обработку. Эта доля учитывается при определении степени ответственности группы за просрочку. Если инцидент просрочен, то штрафное значение для KPI распределяется между всеми участвовавшими группами пропорционально их доле в общем времени обработки (ti/Ti). Таким образом, чем больше группа «задержала» инцидент, тем более значительным будет снижение её KPI.

Для обеспечения соответствия рабочих процессов утвержденным документам необходимо: определить и коммуницировать цель каждого документа, идентифицировать целевую аудиторию, вовлечь ключевых специалистов в процесс разработки и согласования, официально утвердить документ руководством, назначить ответственного за обновление и установить процедуры актуализации, обеспечить удобный доступ сотрудников к документам, информировать сотрудников об обязательности применения документов и внедрить систему контроля и мониторинга соблюдения регламентов.

Важно учитывать получателя при составлении делового письма, потому что от его роли в реализации ИТ-инициативы зависит степень влияния и важность формулировок. Если получатель является лицом, принимающим решения, то текст нужно составлять более тщательно и аккуратно. Также необходимо учитывать предпочтения получателя по восприятию информации: предпочитает ли он цифры и факты, графики и диаграммы или описательную информацию. Это помогает подобрать правильную подачу информации и приложения, что повышает вероятность успешного взаимодействия и быстрого принятия решения по запросу.

Основные недостатки практики написания объемных документов для описания процессов заключаются в недостаточной востребованности документа широким кругом сотрудников, что не оправдывает затраченного времени. Документ читается в основном только менеджером процесса, а для рядовых участников он избыточен. Требование поддерживать документ в актуальном состоянии создает дополнительную нагрузку, особенно при частых изменениях процесса. Кроме того, из-за сложности и объема документа его содержание может не соответствовать реальному положению дел, что снижает его ценность для аудиторов и менеджеров.

Для эффективной подготовки к деловым переговорам следует: детально изучить требования и возможные возражения другой стороны; проработать набор компромиссных решений на каждый спорный вопрос; подготовить четкое обоснование своей позиции с документальным подтверждением и примерами из практики; убедиться, что на переговоры приглашены лица, имеющие полномочия принимать решения; подготовиться к использованию общей терминологии; настроиться на позитивный и конструктивный диалог вместо противостояния.

Центральной темой и главным достижением ITIL v3 является Continual Service Improvement (CSI) – постоянное совершенствование услуг, которое точнее можно определить как непрекращающееся совершенствование процессов ИТ-услуг. Это направление требует систематического подхода и является показателем зрелости ИТ-менеджмента в организации, причем часто уделяется меньше внимания, чем следует, несмотря на наличие множества материалов по этой теме.

Заинтересованные стороны процесса управления изменениями включают руководителей разных уровней, вплоть до совета директоров, сервис-менеджеров, а также менеджеров и участников других процессов, таких как управление релизами, управление конфигурациями и управление инцидентами. Внутренние и внешние заинтересованные стороны транслируют свои интересы в бизнес-цели, которые затем преобразуются в ИТ-цели и, наконец, в цели процесса. Понимание заинтересованных сторон важно для учета всех необходимых требований при проектировании процесса и определения, кому нужна отчетность о работе процесса.

Основные операционные риски в ИТ-сфере связаны с нарушением работоспособности прикладного ПО, так как именно эти системы напрямую поддерживают бизнес-операции организации. Сбои или проблемы в работе прикладного ПО могут привести к остановке критически важных бизнес-процессов, потере данных, снижению производительности и ухудшению обслуживания клиентов. Поскольку большинство обращений пользователей связано именно с прикладным ПО, эффективное управление инцидентами в этой области становится ключевым фактором для поддержания стабильности бизнеса. Если процесс управления инцидентами не охватывает эту сферу должным образом, ценность всего процесса значительно снижается.

Между элементами системы управления ИТ-услугами существует шесть основных связей, расширенных до десяти в ITSM-контексте: коммуникации, человеческий фактор, исполнение и развитие, а также связи между людьми и процессами, людьми и технологиями, процессами и технологиями. Например, связь «Коммуникации» охватывает три направления: между потребителями услуг, между потребителями и исполнителями, между исполнителями. Связь «Человеческий фактор» учитывает, как люди взаимодействуют с технологиями. Связь «Исполнение и развитие» рассматривает уровень формализации процессов и мотивацию людей следовать установленным порядкам работы. Эти связи помогают анализировать взаимное влияние элементов и выявлять потенциальные проблемы.