Из эксперимента Google с управленческой структурой можно сделать вывод, что менеджеры необходимы для эффективной работы организации, даже если первоначально предполагалось обратное. Отказ от менеджеров в 2002 году привёл к хаотичной ситуации и снижению продуктивности. В то же время, не все менеджеры одинаково полезны – важен их профессионализм и умение выстраивать отношения с командой. Оптимальный подход заключается в формировании руководителей с уникальным набором компетенций, которые могут адаптироваться к условиям конкретной компании и помогать сотрудникам достигать максимальных результатов.

Телеком-провайдерам мешает предлагать услуги с высоким уровнем гарантий необходимость увеличения затрат на поддержание стабильности связи и рост стоимости услуг. Высокие гарантии требуют инвестиций в резервные линии, усиление мониторинга и оперативного реагирования, что снижает рентабельность. Кроме того, клиенты могут быть не готовы платить больше за повышенную надежность, особенно если текущие условия их удовлетворяют на базовом уровне. Это создает негативные стимулы для внедрения строгих гарантий, даже если они потенциально могут стать конкурентным преимуществом.

При планировании развития процессов 'святой троицы' важно учитывать несколько ключевых аспектов: начинать работу с каталога услуг, так как услуги являются главной целью всех усилий; вести учет активов как основу для всех этапов развития; двигаться от простого к сложному, избегая излишней сложности на старте; создать долгосрочный план развития, учитывающий реальные возможности организации; распределить этапы развития так, чтобы процессы поддерживали друг друга в нужное время (например, создавать сервисно-ресурсные модели только тогда, когда на них будет спрос); контролировать изменения как программу проектов, отслеживая отклонения и своевременно внося коррективы.

MS (Marginal Score) – это параметр, который определяет, какое значение должен получить интегральный показатель, если все KPI равны 100%, а один KPI равен 0% (то есть одна область ответственности полностью провалена). Например, если у сотрудника 10 KPI и руководитель выбрал MS = 50%, это означает, что при провале одного из показателей интегральная оценка снизится до 50%, а не до 90% как при среднем арифметическом. MS используется для настройки жесткости системы оценки и определяет, насколько серьезно учитывается провал по отдельному показателю.

Для конечных пользователей важнее среднее время решения, особенно если оно учитывает уровень влияния или другие параметры, определяющие срочность. Этот показатель ближе к реальному восприятию пользователей и напрямую отражает, как быстро их проблемы решаются. Высокая своевременность без учета фактического времени решения не имеет практической ценности для пользователей и может даже быть обманчивой.

В ITIL 4 Service Desk стал рассматриваться не как отдельная функция или структурное подразделение, а как полноценная практика. Основные изменения включают акцент на коммуникации как ключевом элементе взаимодействия между поставщиком услуг и пользователями. Практика Service Desk фокусируется на обработке спроса на решение инцидентов и выполнение запросов на обслуживание, выступая единой точкой входа для всех пользователей. Внедрены концепции омниканальных коммуникаций для управления разнородным набором коммуникационных инструментов, а также сформулировано понятие "Сервисная эмпатия" - способность распознавать и понимать интересы, потребности и намерения пользователей. Service Desk также используется для сбора информации об удовлетворенности пользователей через опросы и другие инструменты.

Согласно результатам исследования, проведенного компанией CGS, около половины респондентов (примерно 50%) предпочитают общению с цифровым собеседником (чат-ботом) взаимодействие с живыми людьми. Это связано с тем, что многие пользователи сталкиваются с ограниченными возможностями чат-ботов при решении сложных или необычных проблем, что заставляет их искать контакта с реальными операторами технической поддержки.

Психологический барьер, связанный с отсутствием немедленного удовлетворения от работы над развитием, можно преодолеть, внедрив постоянное улучшение как норму жизни компании. Это достигается за счет встраивания процессов развития в ежедневную работу сотрудников, выделения фиксированного времени на улучшения и постоянного отслеживания небольших, но постепенных результатов. Важно создать культуру, где маленькие победы и улучшения отмечаются и поощряются.

Для снятия стресса важно помнить, что конфликт имеет четкую дату окончания, что снижает уровень беспокойства. Необходимо беречь организм, соблюдая баланс между работой и отдыхом, но при этом сохраняя профессиональный подход. Знание конечной точки помогает пережить ситуацию с меньшим вредом для здоровья и работы, сохраняя фокус на достижении целей.

Каскад показателей — это последовательность шагов от общей цели до конкретных измеримых показателей. Он позволяет убедиться, что метрики действительно соотносятся с исходной целью, а не выбираются из соображений легкости или привычки. Каскад помогает исключить ненужные измерения и сохранить только те, что способствуют достижению целей, предотвращая ситуацию, когда отчётность не ведёт к решениям или наоборот, вредит общей задаче.