Этап заморозки включает фиксацию нового состояния организации и обеспечение получения от него долгосрочной ценности, например, в форме возврата инвестиций за счет повышения эффективности. На этом этапе важно управление производственными процессами с использованием таких подходов как бережливое производство и SixSigma, работа в условиях операционной прозрачности, деление информацией о качестве исполнения процессов, операционное лидерство, обеспечивающее связь между целями эксплуатационных подразделений и программой преобразования, а также поддержание уверенности стабилизирующих сил в успехе инициативы.

При внедрении ITSM управление релизами связывается с согласованными окнами обслуживания (SMO), учитывающими влияние на пользователей. Традиционные подходы к планированию релизов трансформируются в более сервисно-ориентированные процессы, учитывающие не только технические аспекты, но и влияние изменений на конечного пользователя.

Внутренние проекты могут полностью остановиться из-за отсутствия ключевых сотрудников, так как заинтересованные стороны имеют меньше стимулов к продолжению работ в их отсутствие. Консультанты же вынуждены поддерживать процесс реализации проекта, соблюдая сроки и стандарты качества, поскольку их работа напрямую связана с договорными обязательствами. Это вынуждает консультантов искать альтернативные решения и перераспределять задачи, несмотря на сложности.

Локус контроля - это психологический термин, обозначающий тенденцию человека приписывать результаты своей деятельности либо внутренним факторам (своим качествам, навыкам, усилиям), либо внешним обстоятельствам (окружающей среде, другим людям, случайным факторам). Это свойство личности характеризует, как человек объясняет успехи и неудачи, ассоциируя их с контролируемыми или неконтролируемыми им факторами. Понятие было введено социальным психологом Джулианом Роттером в 1954 году.

Увязка развития процессов с интересами потребителей гарантирует, что улучшения направлены на реальное повышение качества услуг, а не на формальное выполнение метрик. Например, сокращение времени решения инцидентов напрямую влияет на удовлетворенность пользователей, а не только на внутренние показатели эффективности. Это создает клиентоориентированный подход, где каждый процесс оценивается по его вкладу в конечный результат — удовлетворение потребностей бизнеса и клиентов.

Цикл Деминга способствует непрерывному улучшению бизнес-процессов благодаря своей итеративной природе. Каждый полный цикл PDCA позволяет внести небольшие, но проверенные изменения в процесс, минимизируя риски и обеспечивая стабильность. Поскольку этап Корректируй может заключаться в запуске нового цикла с учетом накопленного опыта, процесс улучшения становится непрерывным. Это позволяет постоянно находить и устранять узкие места, повышать эффективность процессов и качество предоставляемых услуг или продуктов без радикальных изменений, которые могут нарушить стабильность операционной деятельности.

Преимущества второго сценария заключаются в том, что команда продолжает активную работу по достижению изначально поставленной цели еженедельных релизов. Это подразумевает выявление корневых причин проблем, постановку неудобных вопросов и внедрение необходимых изменений. Такой подход не только повышает скорость доставки изменений, но и способствует накоплению ценного опыта по оптимизации процессов. Активная работа по устранению причин приводит к постоянному совершенствованию команды, позволяет преодолеть текущие ограничения и приближает к установлению стабильных быстрых релизов, что является ключевым аспектом современного DevOps-подхода.

Соревновательность положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Она может приводить к увеличению количества выполненной работы, улучшению качества выполненных заявок, стимулировать сотрудников к повышению своей компетенции и вовлечению в оценку и обсуждение результатов работы. Сравнение показателей с коллегами создаёт дополнительный мотивационный фактор.

В тексте предлагаются две модели организации управления изменениями. Первый вариант - запрет совмещения ролей координатора и менеджера изменений, причем менеджер должен быть на уровне руководства, отвечающего за эксплуатацию ИТ-систем в целом, например заместитель начальника по эксплуатации. Второй вариант - назначение выделенного специалиста уровня непосредственного подчинения начальнику по эксплуатации, который по должностной инструкции отвечает исключительно за управление изменениями/релизами без совмещения с другими обязанностями. Первый вариант рассматривается как настоятельно рекомендованный минимум, второй - как более оптимальный, но требующий большей организационной подготовки

Пользователь запускает потоки создания ценности при обращении за решением инцидентов и получении типового обслуживания, которое является частью нормального предоставления услуги. Эти взаимодействия происходят на этапе Co-create путешествия заказчика. Пользователь в данном случае выступает в роли потребителя, который взаимодействует с провайдером непосредственно в процессе использования услуги. Такие запросы запускают потоки, связанные с предоставлением услуги и решением возникающих проблем, что составляет основную часть ежедневной работы службы поддержки и технического обслуживания.