Для расчета интегрального показателя одной услуги с множеством KPI рекомендуется сначала разделить все показатели на смысловые группы, например: производительность, доступность и поддержка. Для каждой группы рассчитывают индивидуальный интегральный показатель, возможно, используя разные методы агрегирования в зависимости от природы показателей. Например, для показателей доступности, где критично важно поддерживать высокий уровень по всем метрикам, может применяться среднее геометрическое, а для показателей поддержки — среднее арифметическое. После этого полученные групповые показатели объединяют в общий интегральный показатель услуги, используя подходящий метод агрегирования, например, взвешенное среднее.

Существуют логичные сочетания ИТ-процессов, которые способны обеспечить 100% загрузку менеджера в крупной компании. К таким комбинациям относятся, например, управление сервис-уровневыми соглашениями (SLM) совместно с работой в рамках совета по изменениям (PRB), управление изменениями (CHG) в сочетании с управлением конфигурациями (CFG), а также управление инцидентами (INC) даже без дополнительных процессов. Эти пары процессов взаимодополняют друг друга и позволяют оптимизировать работу менеджера, обеспечивая ему комплексную ответственность за ключевые аспекты ИТ-сервисов.

Компании внедряют системы маршрутизации на основе классификации для систематизации процесса распределении обращений между специалистами. Это помогает сделать распределение задач более объективным и уменьшить влияние субъективных факторов. Классификация позволяет формализовать знания о компетенциях различных групп специалистов, облегчить обучение новых сотрудников и обеспечить стабильное качество обслуживания при любых изменениях в команде или ИТ-инфраструктуре компании.

В структуре оказания услуг можно выделить три основные составляющие: 1) предоставляемые заказчику ресурсы (например, размещение в гостинице, предоставление доступа в интернет, обеспечение средств автоматизации бизнеса); 2) выполняемая сотрудниками поставщика услуг деятельность (такая как доставка грузов, уборка помещений, консалтинг, обучение как передача знаний); 3) сочетание деятельности и ресурсов (например, обучение как передача умений работы с ресурсами, такси и другие транспортные услуги, реализация бизнес-процессов заказчика). Для традиционных ИТ-услуг преобладает первая группа, где полезность создается главным образом за счет предоставляемых ресурсов, а не за счет деятельности ИТ-службы.

Классификация обращений напрямую влияет на применение календарей в SLA, так как разные типы обращений могут обрабатываться разными группами с разными графиками работы. Например, обращения по управлению правами доступа могут обрабатываться в режиме 8х5, а по устранению критических ошибок – в режиме 24х5. Неправильная первоначальная классификация может привести к автоматическому нарушению сроков при последующей переклассификации, так как календарь и отсчет времени для обращения меняются. Поэтому точная классификация на этапе приема обращения критически важна для корректного расчета сроков и выполнения условий SLA.

Важно учитывать эмоциональное состояние пользователя при построении системы обратной связи, так как только те, кто испытывает сильные эмоции (крайнюю удовлетворенность или крайнее недовольство), готовы преодолевать сложные барьеры для предоставления обратной связи. При этом большинство пользователей с нейтральной или умеренной реакцией на услугу просто откажутся от оценки, если процесс сложный или неоднозначный. Это приведет к тому, что статистика будет искажена в сторону экстремальных оценок, и организация не сможет получить объективную информацию о реальном качестве предоставляемых услуг.

Решение зависит от стоимости и частоты использования материала. Дорогие и специфические компоненты, требующие отдельного контроля из-за высокой цены, должны учитываться индивидуально. Массовые и недорогие компоненты, такие как картриджи или модули памяти, которые не несут рисков при потере отдельного экземпляра, подлежат количественному учету. Критерии могут включать цену за единицу, частоту замены и важность для работы оборудования.

Основным недостатком атрибутного формирования ролей является значительное усложнение администрирования системы. По мере увеличения количества атрибутов резко возрастает сложность управления правами, так как роль перестает быть четко определенным набором прав и становится просто одним из многих атрибутов. Это приводит к потере главного преимущества ролевой модели - простоты и наглядности управления доступом. Кроме того, при таком подходе теряется возможность быстро определить полный набор прав пользователя, так как необходим анализ всех атрибутов и их комбинаций.

Если заказчик не видит в ИТ-службе поставщика услуг, применение сервисного подхода становится бессмысленным. В этом случае задачи взаимодействия между ИТ-службой и заказчиком не решаются через понимание услуг и их ценностей, а остаются в рамках традиционных методов управления. Соответственно, ресурсы, потраченные на внедрение сервисного подхода, могут быть потрачены впустую, поскольку заказчик не принимает услуги в том виде, в котором их представляет поставщик.

Для решения задачи измерения ИТ-деятельности предложен типовой подход, описанный в книге «ITSM. Руководство по измерению». Он включает разработку системы измерений, основанной на эталонных моделях организации ИТ-деятельности, с возможностью настройки целевых значений и важности метрик под конкретные задачи. Решение призвано упростить создание эффективной системы контроля и оценки работы ИТ-служб.