Зрелая команда может начать деградировать из-за привычки к текущим ритуалам и ролям, что затуманивает критический взгляд на проблемные зоны. Уверенность в том, что проблемы возникают вне зоны влияния команды, и отсутствие объективного анализа данных приводят к игнорированию признаков ухудшения процессов. Со временем команда может перестать фокусироваться на своих показателях и упускать момент, когда небольшие отклонения накапливаются в серьёзные нарушения.

Конфликт интересов в контексте выполнения работ возникает, когда исполнение обязанностей различного рода приводит к ситуации, где личные или профессиональные интересы могут повлиять на объективное выполнение задач. Это происходит, когда одна и та же персона выполняет функции, которые требуют противоположных подходов или решений, например, когда сотрудник выступает одновременно в роли исполнителя и проверяющего, что создает противоречивые обязательства и может негативно сказаться на качестве работы.

Основная цель домена руководства (EDM) в структуре COBIT 5 заключается в обеспечении того, чтобы система управления ИТ эффективно поддерживала достижение целей организации, учитывая интересы заинтересованных сторон. Для этого домен EDM обеспечивает оценку текущего состояния системы управления ИТ, определение направления её развития и мониторинг результатов. Конкретно это выражается в управлении ценностью, рисками и ресурсами в области ИТ, а также в поддержании системы руководства и обеспечении её прозрачности для заинтересованных лиц.

Обучение сотрудников может исключаться из ITSM-проектов по нескольким причинам: недостаток бюджета, отсутствие веры в результативность обучения, или ложное представление о том, что автоматизация процессов и систем сама решит все проблемы без изменения поведения персонала. При этом консультанты и интеграторы активно обучаются, тогда как внутренние сотрудники заказчиков часто остаются без необходимой подготовки, что влияет на успешность проекта.

Конфликт интересов должен иметь строго ограниченную продолжительность с ясной датой окончания. Это предотвращает долговременное негативное влияние на процессы и позволяет сохранить их работоспособность. Долговременные конфликты приводят к неэффективности, так как люди, выполняющие противоречивые обязанности, не могут оптимально справляться с задачами.

Метод Management By Objectives важен для Continual Service Improvement, потому что он позволяет более полно использовать творческий потенциал руководителей, вовлекая их в процесс развития организации, и повышает степень их ответственности за получаемые результаты. Это достигается через совместное определение целей и критериев их измерения, что способствует лучшей мотивации и более точному выполнению задач по улучшению услуг.

Основные проблемы классификации включают неоднозначность определения границ между инцидентом и сервисным запросом, что приводит к дискуссиям на тему "А замена картриджа принтера? А сброс забытого пароля?". Эта неоднозначность не только создает сложности для теоретиков, но и затрудняет работу специалистов на практике. Кроме того, если эти типы обращений относятся к разным процессам управления (и, возможно, к разным менеджерам), вопрос классификации превращается в вопрос ответственности: "кто за это отвечает". Это создает организационные трения и может негативно сказаться на эффективности процесса.

Основные недостатки алгоритмов автоназначения внутри групп: не учитывают сложность задач (меньше задач не означает меньшую загрузку), зависят от точности учёта недоступности сотрудников (особенно краткосрочной, например на совещании или в обед), циклический алгоритм игнорирует различия в компетенции персонала, а алгоритмы выравнивания и профилирования нагрузки поощряют перегрузку более эффективных сотрудников («дурака работа любит»). Все эти факторы могут фактически увеличить время обработки задач, а не сократить его.

Переход на подход Zero Known Defects представляет сложности для команд, потому что он требует значительных изменений в мышлении и процессах. Команды должны отказаться от традиционной парадигмы 'дефекты устраним когда-нибудь в зависимости от их критичности' и изменить приоритеты, ставя устранение дефектов выше разработки новых функций. Это приводит к таким сложностям, как отсутствие понятия приоритета дефекта, невозможность начинать новую разработку пока в бэклоге есть дефекты, и необходимость пересмотра планирования работы. Особенно сложно это реализовать на проектах, которые уже существуют долгое время, на 'чистом поле' (green field) переход проще.

Стандарт ISO20000:2011 в разделе 4.2 требует от поставщика услуг демонстрировать governance процессов, оперируемых другими сторонами путем: демонстрации ответственности за процессы и полномочий требовать соблюдения процессов; контроля определения процессов и интерфейсов с другими процессами; определения эффективности процессов и соответствия требованиям процессов. Это позволяет поставщику управлять результатами подрядчиков без прямого управления их ресурсами.