Полоса видимости в контексте путешествия заказчика - это часть процессов и видов деятельности потоков создания ценности, которые непосредственно взаимодействуют с потребителем и видны ему в процессе путешествия. Не все этапы потоков видны потребителю - значительная работа может происходить внутри организации-провайдера без прямого взаимодействия с клиентом. Но точки контакта, где потребитель взаимодействует с провайдером, находятся в полосе видимости и являются критически важными для формирования общего клиентского и пользовательского опыта. Именно на эти точки следует направлять усилия по улучшению CX/UX.

Добавление разделов с предложениями по улучшению и отчетами о реализованных изменениях переводит фокус с пассивного контроля KPI на активное развитие процессов. Это обеспечивает прозрачность действий менеджера, стимулирует системное мышление и привязку к целям бизнеса. Аналитика демонстрирует реальный вклад в повышение качества услуг, позволяет выявлять лучшие практики и создает основу для непрерывного улучшения.

Группа 'б' включает проблемы, закрытые без решения, но с непродуктивной тратой ресурсов. Такие случаи попадают в знаменатель формулы, но не учитываются в числителе, что приводит к снижению значения метрики. Это необходимо для того, чтобы действия, имитирующие активность без реального результата (например, массовое закрытие проблем с кодом 'Решение нецелесообразно'), отрицательно сказывались на оценке продуктивности.

Организационные изменения оказывают значительное влияние на систему менеджмента компании, поскольку менеджмент изменяется синхронно с трансформацией самой организации или даже опережает эти изменения. Лидеры преобразований должны быть готовы принять свои будущие роли (или их отсутствие) в новой реальности. Система менеджмента должна адаптироваться к новым структурам, процессам и культуре, что требует от руководителей способности к анализу, синтезу и управлению изменениями. На этапе заморозки операционное лидерство становится критически важным для интеграции новых практик в ежедневную работу организации.

Культурная установка для клиента в девяностых проявлялась через необычные и прямолинейные методы рекламы. Например, один предприниматель ставил на лобовое стекло своей машины, стоящей около Горбушки, надпись «Рассмотрю любые предложения», подчеркивая готовность удовлетворить любые запросы клиентов. Это был пример неформального подхода к обслуживанию.

Стандартное изменение - это изменение услуги или другой конфигурационной единицы, для которого управлением изменениями заранее авторизован подход к его выполнению, и этот подход основан на отлаженной и утверждённой процедуре предоставления конкретного (заранее определённого) результата. Это изменения с низким риском, которые могут внедряться без дополнительной авторизации для каждого отдельного случая, при условии что модель их выполнения уже прошла комплексную оценку рисков и авторизацию. Авторизация требуется на уровне разработки самой модели выполнения стандартного изменения, а не для каждого конкретного экземпляра такого изменения.

Для управления количеством проблем применяются различные методы, такие как Kanban с его ограничениями на текущую загрузку (work-in-progress limit), методика Top 5-10, которая фокусируется на самых приоритетных задачах, и принцип числа Миллера (7±2 элемента), учитывающий когнитивные способности человека. Также эффективны ежедневные планирования, постановка четких приоритетов и регулярный аудит текущих задач для своевременного закрытия незавершенных проблем. Эти подходы помогают сохранять баланс между загрузкой и производительностью.

Заказчик - это лицо или группа лиц, которые покупают товары или услуги. В контексте поставщика ИТ-услуг заказчик определяет и согласовывает целевые показатели SLA (Service Level Agreements). Хотя иногда термин 'заказчик' может использоваться неформально для обозначения конечных пользователей (users), в официальной терминологии ITIL эти понятия четко разграничены. Заказчик также может быть внутренним (подразделение в компании) или внешним (клиент компании).

План коммуникаций для проекта включает несколько важных компонентов: определение заинтересованных сторон (стейкхолдеров), выяснение какая информация в какой форме, объеме, формате и с какой периодичностью нужна каждому стейкхолдеру, установление способов обратной связи, выбор типов коммуникаций (электронная почта, встречи, собрания, меморандумы и т.д.), учет возможных факторов, ведущих к конфликтам или недопониманию, а также разработку способов их решения. Согласно ITIL Practitioner, план коммуникаций должен отвечать на вопросы: кто и какую информацию должен получать, какова цель этой информации, какие форматы и средства передачи информации наиболее эффективны, кто и когда должен направлять информацию, как проверить её правильное понимание, и какой обратной связи необходимо добиться. План коммуникаций — это документ, который регулярно анализируется и совершенствуется на протяжении всего проекта.

Правильное определение заказчика критически важно для эффективного управления ИТ-услугами, так как каждый процесс должен удовлетворять ожиданиям своего заказчика или заинтересованной стороны. Неверное определение заказчика может привести к созданию услуг, которые не соответствуют реальным потребностям бизнеса. Например, если ИТ-подразделение будет ориентироваться только на технические характеристики, не учитывая реальных потребностей конечных пользователей или непосредственных заказчиков, это приведет к снижению ценности предоставляемых услуг.