Основными причинами снижения показателей своевременности могут быть: проведение крупных релизов сложных ИТ-систем, содержащих дефекты; высокий отток квалифицированных специалистов по поддержке систем; значительный рост пользовательской базы; равномерный или неравномерный рост объема обращений, особенно для отдельных услуг; увеличение количества обращений, связанных с авариями или техническими проблемами. Важно также учитывать структурные особенности процесса - чем больше шагов в процессе и чем чаще происходит передача ответственности между группами, тем больше возникает очередей, где задачи остаются 'лежать в очереди' без обработки.

Подход к измерению на уровне потоков в IT4IT важен, потому что он позволяет оценивать эффективность не отдельных процессов, а целых цепочек деятельности, которые создают реальную ценность для бизнеса. Измерение на уровне Value Streams дает более полную картину того, как различные процессы взаимодействуют друг с другом и как совместно достигают бизнес-целей, а не только эффективность в рамках отдельной функциональной области. В то время как ITIL v3 дает подробные KPI для каждого процесса (что важно для операционного управления), такой подход может создать разрозненную картину, где оптимизация одного процесса может привести к ухудшению общей эффективности. IT4IT через измерение на уровне потоков фокусирует внимание на конечном результате и создаваемой ценности, что особенно важно для руководителей высшего звена, принимающих стратегические решения. Это соответствует современным трендам в управлении, где акцент смещается с функциональной эффективности на создание ценности для клиента.

В ITIL определены несколько ролей в области управления изменениями: Владелец практики (Practice owner) - отвечает за общее управление, развитие и стратегическое направление практики; Менеджер изменений (Change manager) - управляет всеми аспектами практики 'Поддержка изменений', включая управление жизненным циклом отдельных изменений; Координатор изменений (Change coordinator) - выполняет те же обязанности, что и менеджер изменений, но в ограниченном контексте; Председатель Консультативного совета по изменениям (CAB chair); Участники Консультативного совета по изменениям; Инициатор изменений. Роли могут комбинироваться в зависимости от размера и структуры организации.

В современных ИТ-практиках существует положительная корреляция между частотой релизов и качеством конечного продукта. Частые мелкие релизы позволяют быстрее получать обратную связь от пользователей, что приводит к более точному соответствию продукта реальным потребностям. Малые изменения проще тестировать и анализировать в случае возникновения проблем, что повышает общую стабильность системы. Частые релизы стимулируют команду поддерживать высокую степень автоматизации тестирования и развёртывания, что напрямую улучшает качество. Кроме того, быстрая доставка исправлений критических проблем снижает их влияние на пользователей. Команды с высокой частотой релизов обычно обладают более зрелыми процессами и, как следствие, производят более качественные продукты.

Следует создать структуру, которая четко определяет роли и зоны ответственности каждого. Регулярно проводите обсуждение распределения задач и оценивайте, не перетекают ли обязанности в руки одного человека. Важно формировать осознание, что развитие команды зависит от роста каждого члена коллектива. Если участник действительно хочет помогать, предложите ему стать наставником, но с акцентом на обучение других, а не выполнение работы за них. Также помогает постановка целей развития для менее опытных сотрудников и регулярная обратная связь.

Применение неумелых действий в процессе внедрения изменений может привести к нескольким критическим рискам: трансформации заинтересованных сотрудников в нейтральных или противников, превращению партнеров в конкурентов или врагов, созданию новых проблем, превосходящих по сложности исходную ситуацию. Например, игнорирование интересов ключевых участников может вызвать сопротивление, а неграмотное распределение ресурсов — потерю доверия к проекту. Основной вывод — выбор стратегии должен быть сознательным и адаптированным под конкретную организацию.

Различие между интенсивностью и производительностью важно в управлении проектами, потому что фокус на интенсивности может привести к кратковременному росту, но в долгосрочной перспективе снизит качество и увеличит издержки. При управлении проектами важно измерять реальный результат, а не только объём затраченного времени или энергии. Понимание этих понятий помогает выявлять неэффективные процессы, находить резервы для улучшения и принимать решения, направленные на повышение качества работы, а не только на ускорение временных показателей. Это способствует устойчивому развитию и предотвращает выгорание команды.

Важно начинать с Continual Service Improvement (CSI) с первых этапов внедрения ITSM, потому что CSI является не просто надстройкой над базовыми процессами, а фундаментальным элементом системы управления. Если начать с CSI, то можно избежать ситуации, когда процессы внедряются формально и без возможности дальнейшего развития. Это позволяет органично 'достраивать' систему управления, ориентируясь на реальные задачи заказчика и используя непрерывное улучшение как основу для роста уровня зрелости процессов.

В области программного обеспечения основными рисками являются несанкционированные изменения и недостаточный уровень тестирования. Несанкционированные изменения могут быть предотвращены через внедрение практик управления доступом и управления изменениями. Проблемы с тестированием возникают из-за отсутствия необходимых тестовых сред, моделей и сценариев, что повышает вероятность возникновения инцидентов в рабочей среде после внедрения новых версий программного обеспечения или обновлений.

Одной из распространённых ошибок при внедрении системы управления конфигурациями является обращение самой CMDB (Configuration Management Database) в самоцель. Организации часто сосредотачиваются на создании и наполнении базы данных конфигураций, забывая о том, что её основное назначение – поддержка других процессов ИТ-управления. В результате CMS начинает работать как бы сама на себя, без чётко определённых потребителей информации. Такой подход приводит к избыточному сбору данных, которые никем не используются, и к неэффективному использованию ресурсов. Правильная практика предполагает, что построение CMS должно начинаться с определения потребностей бизнес-процессов и конкретных задач, которые эта система должна решать.