Правильное определение заказчика критически важно для эффективного управления ИТ-услугами, так как каждый процесс должен удовлетворять ожиданиям своего заказчика или заинтересованной стороны. Неверное определение заказчика может привести к созданию услуг, которые не соответствуют реальным потребностям бизнеса. Например, если ИТ-подразделение будет ориентироваться только на технические характеристики, не учитывая реальных потребностей конечных пользователей или непосредственных заказчиков, это приведет к снижению ценности предоставляемых услуг.

Современные формы ориентации на клиента стали более цивилизованными по сравнению с девяностыми. Если раньше предприниматели вывешивали простые надписи на авто или рынках, например, «Рассмотрю любые предложения», то сегодня компании формулируют свою миссию как «наиболее качественное удовлетворение покупательского спроса». Это показывает переход от эмоционального, прямого подхода к более профессиональной и структурированной формулировке целей.

Компании, которые умело работают с нештатными ситуациями, проявляют вежливость, открытость, готовность выслушать и понять позицию клиента. Они учитывают особенности его ситуации, например, срочность выполнения задачи, и стремятся предложить решения, соответствующие его потребностям. Такие компании не акцентируют внимание на возникшей проблеме как на ошибке клиента, а фокусируются на её решении, сохраняя позитивный настрой. Эти качества помогают клиенту ощутить себя важной частью процесса обслуживания и значительно увеличивают шансы на дальнейшее сотрудничество.

Книга рекомендует даже в ситуациях, когда ИТ-подразделение находится внутри компании, рассчитывать стоимость услуг и управлять ИТ-подразделением почти как бизнесом (more like a business), даже если фактических взаиморасчетов с бизнес-подразделениями нет. Это позволяет ИТ-руководству более четко обосновывать затраты, выстраивать сервисные отношения с бизнесом, определять приоритеты развития и доказывать ценность ИТ для компании. Учет стоимости услуг помогает в принятии решений о развитии или закрытии тех или иных сервисов и делает ИТ-менеджмент более прозрачным и понятным для бизнес-руководства.

В SLA между маркетингом и продажами качество потенциальных клиентов учитывается не менее важно, чем их количество. Это включает анализ платёжеспособности клиентов, их соответствия целевой аудитории компании и разбивку по профилям клиентов, как это принято в маркетинге. Такой подход позволяет отделу продаж работать с более квалифицированными лидами, что повышает общую конверсию и эффективность продаж. В соглашениях могут быть указаны конкретные параметры качества лидов, например, процент клиентов, соответствующих определённым критериям, или средний потенциал покупки на лид.

Цикл Деминга, также известный как PDCA-цикл, представляет собой метод управления качеством, состоящий из четырех последовательных шагов: Планируй (Plan), Выполняй (Do), Проверяй (Check), Корректируй (Act). Он используется для постоянного улучшения процессов в различных областях бизнеса и управления. Каждый этап цикла выполняется последовательно для реализации улучшений и закрепления положительных изменений. Цикл может быть непрерывным, так как после завершения этапа 'Корректируй' процесс может начинаться заново с этапа 'Планируй' для дальнейшего совершенствования.

Наиболее эффективными методами для предотвращения инцидентов являются глубокий анализ корневых причин проблем, регулярные аудиты бизнес-процессов, внедрение четких процедур распределения ответственности и взаимодействия между сотрудниками, а также непрерывный мониторинг и документирование опыта решения предыдущих инцидентов. Важно не ограничиваться техническими аспектами и учитывать организационные моменты, такие как коммуникация и процессы принятия решений, что позволяет выявлять потенциальные проблемы до их возникновения и предотвращать их появление.

Менеджером major-инцидента предпочтительнее назначать менеджера процесса, а не старшего группы, потому что первый обладает более широкими полномочиями для привлечения необходимых ресурсов из различных групп и департаментов. У менеджера процесса формируется более полная картина влияния major-инцидента на ИТ-услуги и их потребителей, так как он имеет общий взгляд на весь процесс предоставления услуг. Это позволяет более эффективно координировать действия, обеспечивать коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами и принимать решения, основанные на общих интересах бизнеса, а не только технической стороны вопроса.

Отсутствие целевой архитектурной модели приводит к ряду рисков: трудностям масштабирования ИТ-инфраструктуры, появлению несовместимостей между системами, дублированию функциональности, проблемам безопасности из-за отсутствия единого подхода к проектированию. Все это может влиять на сроки и стоимость проектов, снижать эффективность реализации ИТ-решений и перечеркивать усилия ИТ-подразделения по демонстрации своей ценности для бизнеса. Организация теряет возможность прогнозировать необходимые ресурсы и адекватно планировать инвестиции в ИТ.

Традиционно временем решения инцидента в SLA считается период от регистрации обращения до завершения работ специалистом. Это включает в себя все этапы обработки инцидента, начиная с момента его фиксации в системе и до полного устранения проблемы и закрытия обращения.