В заявках рекомендуется запрашивать только однотипные операции, например, не смешивать запросы на доступ к сетевым ресурсам с запросами на доступ к ИТ-системам. Это помогает определить четкий и узкий маршрут согласования, позволяя привлекать только тех людей, которые действительно отвечают за конкретный тип операций. Такие ограничения снижают количество согласующих, сокращают время обработки заявки и уменьшают вероятность ошибок. Дополнительно можно ограничить возможность запроса нескольких однотипных операций в одной заявке, чтобы упростить обработку и согласование.

Клиенты могут повлиять на улучшение условий гарантий, активно выбирая поставщиков с более выгодными условиями и публично обсуждая качество услуг. Коллективное поведение, например, отказ от сотрудничества с компаниями, не предлагающими гарантий на ключевые параметры, может создать давление на рынок. Также эффективным инструментом является требование прозрачности в условиях договоров и участие в формировании стандартов качества. Однако такие меры требуют координации и готовности клиентов к временным неудобствам, что не всегда достижимо в условиях ограниченного выбора и срочности потребности в услуге.

В тексте упоминаются следующие семь руководящих принципов ITIL: 1) Сфокусируйтесь на ценности (семь раз отмерь – один отрежь); 2) Сотрудничайте и поощряйте прозрачность (доверяй, но проверяй); 3) Простота и практичность (не усложняйте себе жизнь); 4) Действуйте итерационно, используя обратную связь (как аукнется – так и откликнется). Названо только четыре принципа из семи, но текст указывает, что полный список описан в статье Игоря Гутника.

Качество и охват являются двумя различными, но взаимосвязанными аспектами управления проектами. Охват определяет, что должно быть получено как результат завершения проекта, а качество - каким требованиям должен соответствовать этот результат и с какой степенью соответствия. При изменении объема работ (охвата) часто требуется пересмотреть требования к качеству, а иногда изменение требований к качеству может повлиять на объем необходимых работ. Эти параметры имеют разную природу и измеряются разными процедурами, но их необходимо балансировать в процессе управления проектом.

Ресурсы (персонал, оборудование, материалы) зачастую выступают внутренним вопросом проектной группы, а не ограничением, которое непосредственно относится к заказчику. Хотя ресурсы действительно могут влиять на выполнение проекта (к примеру, недостаток квалифицированных специалистов может замедлить работу), обсуждение и решение ресурсных вопросов часто не выносится на уровень клиента, в отличие от таких параметров как сроки, бюджет, качество и охват, которые понятны заказчику и напрямую влияют на его ожидания. Заказчик обычно не озабочен внутренним ресурсным обеспечением проектной команды, поэтому менеджеры проектов решают ресурсные вопросы самостоятельно, используя доступные деньги и возможности.

При отсутствии предпроектного обследования возникает несколько серьезных рисков: подрядчики вынуждены завышать оценки бюджета и сроков из-за неопределенности задачи, что приводит к неоправданным увеличениям стоимости проекта; возрастает вероятность неполного или некорректного решения поставленных задач; повышается риск появления непредвиденных трудностей в процессе реализации; возрастает вероятность конфликтов между заказчиком и исполнителем из-за расхождения ожиданий. В среднем, риски при нечеткой постановке задачи начинаются от 10% и могут значительно увеличить итоговую стоимость проекта.

Ключевое отличие настоящего менеджера заключается в том, что он достигает цели и решает задачи чужими руками. Настоящий руководитель организует работу команды, доверяет полномочия, делегирует задачи, обеспечивает информацию и поддержку, но не вмешивается в выполнение оперативной работы. Он умеет определять приоритеты, устанавливать процессы взаимодействия, объяснять команде не только что делать, но и зачем это нужно, какой результат требуется, и добивается, чтобы команда сама определяла, как именно достичь лучших результатов.

В условиях широкого распространения аутсорсинга, облачных технологий и моделей SIAM (Service Integration and Management) значительными рисками являются невыполнение обязательств со стороны внешних поставщиков и подрядчиков. Эти риски становятся особенно актуальными, поскольку организация может потерять прямой контроль над некоторыми аспектами своей ИТ-инфраструктуры и процессов. Эффективное управление отношениями с поставщиками и четкое определение ожидаемых результатов становятся критически важными для минимизации таких рисков.

Конфликт интересов должен иметь строго ограниченную продолжительность с ясной датой окончания. Это предотвращает долговременное негативное влияние на процессы и позволяет сохранить их работоспособность. Долговременные конфликты приводят к неэффективности, так как люди, выполняющие противоречивые обязанности, не могут оптимально справляться с задачами.

Вовлечение руководителей в постановку целей положительно влияет на результаты совершенствования услуг, так как это помогает преодолеть отторжение важных для организации целей, которые могут восприниматься как навязанные извне. Вовлечение руководителей в процесс позволяет использовать их творческий потенциал, повысить мотивацию и ответственность за конечные результаты, что делает процесс улучшения услуг более эффективным и устойчивым.