SPOC (Single Point of Contact) в контексте поддержки пользователей — это концепция, при которой каждому набору пользователей или ИТ-услуг назначена единая точка контакта. Эта точка может быть представлена отдельной узкоспециализированной группой, которая обеспечивает поддержку пользователей, взаимодействующих с определенными ИТ-решениями. Такой подход устраняет необходимость наличия общей централизованной службы, так как каждая специализированная группа самостоятельно выступает в роли точки контакта для своих пользователей.

Проактивное информирование сотрудников о негативных последствиях преобразований на этапе размораживания крайне важно, потому что это позволяет сотрудникам заранее понять, какие изменения их затронут, и начать психологически адаптироваться. Даже при наличии негативных моментов, их открытое обсуждение создает возможность для обратной связи по поиску решений по купированию этих негативных эффектов. Это помогает людям продвинуться от стадий отрицания и гнева к стадиям торга и принятия, что в конечном итоге увеличивает шансы успешной реализации преобразований и снижает сопротивление изменениям.

Основная проблема классификации услуг по модели ITIL V3 в современных условиях заключается в том, что жесткое разделение на бизнес-услуги и поддерживающие услуги не учитывает сложность современных цифровых экосистем, где границы между видами услуг часто размыты. Модель не учитывает, что одна и та же услуга может быть бизнес-услугой для одного потребителя и поддерживающей для другого. Кроме того, в ITIL4 термины 'бизнес-услуга' и 'информационная технологическая услуга' практически не используются, что создает неоднозначность при переходе от V3 к новой версии.

Этот подход реализуется через инструменты мониторинга текущей загрузки системы и очередей, обучение сотрудников принятию решений на основе контекста, внедрение системы обратной связи от пользователей для оценки реального качества обслуживания, а также создание культуры доверия к профессиональной оценке сотрудников. Важно также иметь в наличии исторические данные по решению аналогичных проблем, которые помогут определить, является ли увеличение времени оправданным в текущей ситуации.

Автор полагает, что в книгах ITIL разделение назначения (purpose), целей (goals) и задач (objectives) сформулировано небрежно, потому что: - Отсутствует чёткая и однозначная терминология, что приводит к путанице между этими концепциями. - Не раскрыты практические аспекты применения: например, где и как документировать назначение, цели и задачи процесса. - Нет явного указания на различную стабильность этих элементов (назначение стабильно, цели часто меняются), что влияет на способы их фиксации в документации. - Не указана ответственность по уровням: кто именно (дизайнер, владелец или менеджер процесса) должен работать с каждым элементом. Это заставляет практиков "долго доходить" до понимания этих различий, несмотря на их относительную простоту и важность для практического внедрения ITIL.

Специфика компании определяет, какие риски являются критическими и как они проявляются. Поэтому в разных организациях одни и те же практики ITIL могут применяться с акцентом на разные аспекты. Например, в одной компании реализовавшийся риск может регистрироваться строго как инцидент, а в другой — обрабатываться через внутренние процессы, не связанные с управлением инцидентами.

Переименование операнда C в R (например, от 'Resolved') делает формулу более понятной и логичной, так как явно указывает, что в числителе учитываются только решенные проблемы, принесшие реальную пользу. Это упрощает интерпретацию метрики для сотрудников и менеджеров, снижает вероятность ошибок в расчетах и подчеркивает фокус на результатах с ценностью.

Вендоры активно продвигают готовые решения, чтобы увеличить объемы продаж и привлечь больше клиентов. Для достижения этих целей они используют свой авторитет и бренд, создавая иллюзию универсальности и эффективности своих решений. Это позволяет им расширять партнерскую сеть и увеличивать количество проектов, что в свою очередь способствует росту продаж. Однако такие решения часто не учитывают специфику конкретных компаний, что приводит к проблемам в долгосрочной перспективе.

Среднее время решения проблем напрямую влияет на установку разумного целевого значения для предложенной метрики. Одним из вариантов методики является фиксация целевого значения, исходя из соотношения длительности отчетного периода к среднему времени решения проблем. Если отчетный период равен среднему времени решения проблем, целевое значение может быть установлено на уровне, отражающем эффективность процесса (например, 80-90%), так как за этот период должно решиться значительное количество проблем. Выбор отчетного периода, соответствующего среднему времени решения проблем, позволяет целевому значению метрики фиксировать разумные ожидания относительно работы процесса управления проблемами.

Цикл Деминга, известный как PDCA, фактически является модификацией цикла Шухарта. Уильям Шухарт, статистик и инженер, первым предложил концепцию циклического подхода к управлению качеством, который затем был популяризирован Эдвардом Демингом в Японии. Деминг адаптировал и внедрил эту методологию в японской промышленности, поэтому впоследствии она стала ассоциироваться с его именем. В действительности, Деминг сам называл этот цикл циклом Шухарта, признавая приоритет первоначальной идеи.