Главный недостаток традиционных метрик заключается в том, что они не дают полного ответа на вопрос, насколько действительно быстро устраняются инциденты. Доля своевременно решенных инцидентов оценивает выполнение установленных сроков, а не максимальную возможную скорость реагирования. Среднее время устранения не учитывает, в частности, время ожидания в очереди до начала работы над инцидентом, что может составлять значительную долю общего цикла решения.

Важными факторами экологии труда для успешной работы команды разработки являются посильная когнитивная и рабочая нагрузка, обеспечивающая возможность инвестировать ресурсы в собственное развитие. Необходимо избегать ситуации, когда команда превращается в "корову", которую нужно "меньше кормить и больше доить". Важно создать безопасную среду для обсуждений, где отсутствует поиск виновных и присутствует презумпция добросовестности и профессионализма. Особое внимание нужно уделять тому, как ведутся беседы и обсуждения - отсутствие агрессии и игнорирования мнений предотвращает дробление команды на изолированные субгруппы. Также необходимо обеспечить безопасность высказываний и возможность свободно выражать идеи, так как в противном случае разработчики могут самоизолироваться и покинуть команду, что особенно легко для профессионалов, востребованных на рынке.

Необходимо периодически выделять время для оценки ситуации сверху, чтобы проверить, соответствует ли результат ожиданиям заказчика, корректно ли распределены ресурсы и достигаются ли поставленные цели. Эта практика позволяет своевременно вносить корректировки, повышать качество продукта и улучшать процессы, а также поддерживать баланс между конфликтующими обязанностями.

Другие стандарты подходят к управлению доступностью иначе, чем ITIL. Например, ISO/IEC 20000 объединяет управление доступностью с управлением непрерывностью, COBIT5 и CMMI для сервисов связывают его с управлением мощностями, MOF включает его в функцию надежности вместе с управлением непрерывностью, мощностями и безопасностью. Авторы ISM Method относят управление доступностью к управлению качеством (Quality Management), наряду с другими аспектами, такими как безопасность и непрерывность. Это свидетельствует о том, что в других стандартах управление доступностью не выделено отдельно как самодостаточный процесс.

Ответственность за успешность изменений централизована в практике управления изменениями, даже если сами изменения выполняются в рамках других процессов, таких как управление запросами на обслуживание или управление инцидентами. Практика управления изменениями формирует стандартные модели, которые определяют правила и процедуры для безопасного выполнения изменений в других практиках. В свою очередь, другие практики обязаны следовать этим моделям и стандартам. Таким образом, даже когда работа по изменению выполняется в рамках узкого процесса, ответственность за его успешность и безопасность остается с практикой управления изменениями.

Expanded incident lifecycle - это метод из книги ITIL Service Design (глава про управление доступностью), описывающий основные этапы решения инцидента с целью последующего анализа и оптимизации. Этот метод позволяет детализировать процесс от выявления до закрытия инцидента, выявить, на каких именно этапах теряется время, и сосредоточить усилия на их оптимизации. Например, можно ускорить диагностику, улучшить маршрутизацию инцидентов или оптимизировать передачу информации между командами. Такой структурированный подход дает возможность целенаправленно работать над сокращением времени на каждом этапе, а не пытаться улучшать процесс в целом без конкретизации.

Особенности учёта финансовой информации, которые создают сложности при интеграции с CMDB, включают: отсутствие в системах учёта договоров спецификации с перечнем закупленных или обслуживаемых позиций, неучет в бухгалтерских системах нематериальных активов, группировку объектов инфраструктуры в комплекты с описанием состава только в текстовом поле 'Комментарий'. Эти особенности затрудняют корректное сопоставление информации между системами и приводят к проблемам с точностью данных, особенно при попытке определить затраты на конкретные конфигурационные единицы. Для решения этих проблем требуется дополнительная настройка и обработка данных, поскольку автоматическая обработка таких случаев часто невозможна без создания специальных правил преобразования информации.

Типичная доля стоимости предпроектного обследования в общей стоимости проекта составляет от 5% до 10%. Это соотношение считается экономически целесообразным, так как стандартные риски при неопределенной постановке задачи обычно начинаются от 10%, а проведение обследования позволяет существенно снизить эти риски и оптимизировать бюджет проекта в долгосрочной перспективе.

В условиях кризиса компании сокращают капитальные вложения в ИТ-проекты, что приводит к увеличению доли операционных затрат в общем бюджете. Например, в российских банках доля операционных затрат выросла до 76-79% по сравнению с обычными 55-60%. Это делает управление операционными расходами особенно важным для сохранения финансовой устойчивости ИТ-подразделений.

Поиск виноватых в кризисной ситуации проекта отвлекает команду от решения проблем и созидательной работы. Вместо того чтобы фокусироваться на том, как исправить ситуацию, участники начинают заниматься перекладыванием ответственности, что разрушает доверие и снижает мотивацию. Когда команда объединяется вокруг общей цели, а не рассредотачивается на поиск козлов отпущения, она может сконцентрироваться на практических решениях и быстрее достичь результатов. Принятие решения не искать виноватых часто становится важным шагом к восстановлению и успеху проекта.