Процесс управления изменениями можно превратить в элемент корпоративной культуры, если показать его роль в достижении общих целей компании. Подчеркните, что работа в рамках четких правил улучшает взаимодействие между отделами, снижает конфликты и повышает ответственность сотрудников. Формализованный процесс управления изменениями становится нормой, когда сотрудники понимают, что это не бюрократия, а защита от хаоса и неожиданных проблем. Важно регулярно напоминать об успехах, достигнутых благодаря соблюдению регламентов, и демонстрировать личную выгоду для каждой команды: например, ИТ-департамент тратит меньше времени на исправление ошибок, а бизнес получает более стабильные сервисы.

В ритейле, как, например, в федеральной сети «Дикси», обращений гораздо больше (4,6 на пользователя в 2022 году), чем в средних значениях отраслевых отчетов. Это связано со спецификой бизнеса: большим парком оборудования (кассы, терминалы), высокой интенсивностью использования техники, частыми обновлениями систем и, возможно, недостаточным уровнем ИТ-грамотности сотрудников торговых точек. Также в рознице часто отсутствуют эффективные базы знаний для самостоятельного решения проблем.

Для отслеживания времени обработки обращений в разных часовых поясах можно использовать специализированные инструменты. Во-первых, системы управления обращениями (ITSM-решения), которые поддерживают кастомные рабочие часы и календари для различных групп. Во-вторых, интеграционные платформы, позволяющие объединить данные из разных часововых поясов в единую систему учета. В-третьих, инструменты бизнес-аналитики, которые могут визуализировать процесс обработки обращений и выявлять узкие места в работе. Также полезны системы автоматического информирования пользователей о статусе их обращений с учетом местного времени. При выборе инструментов важно, чтобы они могли точно учитывать только рабочее время специалистов, игнорируя нерабочие часы и выходные, и предоставлять отчетность в удобном для анализа формате.

Циклический алгоритм распределения задач не оптимален, потому что он полностью игнорирует как сложность задач, так и различия в компетенциях сотрудников. Назначая задачи строго по очереди, он может перегрузить сотрудника простыми задачами, в то время как другой сотрудник может быть занят решением сложной проблемы. Кроме того, алгоритм не учитывает временные недоступности сотрудников (например, на совещаниях или в обед), что может привести к задержкам в обработке задач. Этот метод не подходит для условий, где требуется специализированное знание для решения задач.

Процедура повторного открытия инцидентов может использоваться для махинаций с показателями SLA в организациях, где закрытие инцидентов применяется не для фиксации решения проблемы, а для того, чтобы не нарушить условия SLA. Такой подход может сработать только в том случае, если система автоматизации сбрасывает счётчик времени для переоткрытых инцидентов, начиная отсчёт заново с «0». Это позволяет искусственно улучшить показатели соблюдения SLA, маскируя реальное время решения проблемы.

Миссия компании Asana в описании статьи представлена как «Помочь человечеству процветать, позволяя всем командам без усилий работать вместе». Статья обращает внимание на то, что, несмотря на то, что основной продукт Asana представляет собой простой менеджер задач, компания возводит свою работу до уровня глобального влияния на всё человечество. Автор критически замечает, что формулировка миссии выглядит преувеличенной, поскольку функционал продукта не соответствует грандиозности заявленной цели, и ставит под сомнение реальный вклад Asana в процветание человечества, задавая вопрос, как обходились люди без таких инструментов раньше.

Различие в подходах к управлению параметрами качества между ITIL и другими фреймворками объясняется разной философией построения процессных моделей. ITIL придерживается более детализированного подхода, разделяя близкие по смыслу, но потенциально конфликтующие процессы, чтобы каждому процессу можно было посвятить отдельное внимание без компромиссов. Другие фреймворки, такие как COBIT, могут объединять эти процессы для упрощения структуры управления, считая, что схожие аспекты можно эффективно управлять в рамках одного процесса. Это различие отражает разные стратегии: одна фокусируется на детализации и специализации, другая — на интеграции и упрощении.

Некоторые организации отказываются от использования деловых игр из-за негативного восприятия названия, которое ассоциируется с развлекательной, несерьёзной деятельностью. Решающие лица могут считать, что бюджет на подобные «игрушки» неоправдан, особенно если на первый план выходят текущие задачи, требующие внимания. Кроме того, непонимание сути и цели деловых игр также может стать причиной отказа, особенно если руководство не видит их практической пользы для компании.

Разделение процессов на уровни (производственные, управленческие, поддерживающие) дает несколько преимуществ: упрощение масштабирования модели (как вверх, так и вниз и вбок), возможность независимой оптимизации разных типов процессов, повышение гибкости при изменении условий бизнеса, упрощение интеграции различных методологий и стандартизированных подходов. Такая структура также позволяет использовать общие управленческие процессы для различных видов услуг, в том числе и не ИТ-услуг, что расширяет применимость модели.

При наклеивании RFID-меток на металлические поверхности необходимо учитывать ограниченную совместимость большинства меток с металлом. Некоторые специальные метки могут использоваться на металле, однако они обычно имеют увеличенную толщину и непрезентабельный внешний вид, что может быть неудобно для применения в профессиональной среде. Также использование таких меток может привести к уменьшению дальности и стабильности считывания из-за интерференции между металлической поверхностью и радиосигналом метки.