Продолжительность предпроектного обследования зависит от нескольких факторов: сложности задачи и ее масштаба, глубины требуемого анализа, доступности и полноты исходной информации о заказчике, используемой методики обследования и количества вовлеченных участников процесса. В приведенном примере обследование заняло около одного месяца, хотя продолжительность может варьироваться в зависимости от специфики проекта и применяемых подходов.

Видимость и сотрудничество важны в сервисном мышлении, потому что они определяют зону видимости (band of visibility) в отношениях с клиентом, определяют, что делается совместно, и распределяют роли ответственности (Responsible) и подотчетности (Accountable). Видимость процессов помогает визуализировать совместную деятельность, выбрать правильные инструменты демонстрации прогресса и определить, какие показатели должны быть доступны клиентам. Это создает прозрачность отношений и укрепляет доверие между поставщиком услуг и потребителем.

Для анализа связи «Исполнение и развитие» в системном подходе к ITSM рекомендуется задавать такие вопросы: чем обеспечено исполнение процесса (будут ли люди следовать процессу, какая у них мотивация, есть ли возможность не следовать процессу), какой уровень формализации необходим для обеспечения повторяемости процесса и гарантий достижения результатов, какое влияние участники процесса имеют на процесс и как процесс учитывает их поведение и изменения в поведении. Эти вопросы помогают определить оптимальный баланс между формализацией процессов и гибкостью, учитывающий особенности людей, которые будут их исполнять.

Отказаться от выделенного процесса управления конфигурациями можно в случаях, когда наблюдается явная нехватка ресурсов для его организации или когда объем изменений в учитываемых элементах незначителен. В таких ситуациях функции управления конфигурацией могут быть успешно реализованы в виде процедур в рамках других процессов, таких как управление изменениями или контроль и оценка. Однако это возможно только при условии, что требования к достоверности и актуальности информации в CMDB не столь высоки, как в более сложных ИТ-средах.

SIAM (Service Integration and Management) - это подход к управлению несколькими поставщиками услуг в сложной экосистеме. В ITIL4 термины 'бизнес-услуга' и 'информационная технологическая услуга' упоминаются в контексте SIAM при описании практики Service Design. SIAM помогает интегрировать и управлять услугами от различных поставщиков так, чтобы конечному потребителю предоставлялась единая, согласованная бизнес-услуга, несмотря на то, что за ней может стоять множество поддерживающих услуг от разных поставщиков.

Адаптация элементов продуктового подхода к внутренним системам может принести следующие преимущества: фокус на создание ценности для внутренних пользователей, а не просто на выполнение функциональных требований; более четкое определение границ и взаимных обязательств между командами; использование дорожных карт для планирования развития системы; организация работы вокруг постоянного создания ценности, а не просто управления проектами; формирование стабильных команд, ответственных за определенную область, вместо временных проектных команд; использование метрик, измеряющих использование и удовлетворенность внутренних пользователей. Эти элементы могут повысить эффективность работы с внутренними системами даже если не все критерии продуктового подхода выполняются.

Автоматизация ИТ-процессов и наличие менеджеров процессов взаимосвязаны: чем выше уровень автоматизации, тем больше возрастает потребность в профессиональном управлении процессами. Автоматизация не заменяет менеджера процесса, а, наоборот, требует его для настройки, контроля и оптимизации автоматизированных workflow. Менеджер процесса отвечает за то, чтобы автоматизация соответствовала бизнес-целям, не создавала новых барьеров взаимодействия и эффективно использовала ресурсы. При этом если организация сосредоточена только на автоматизации без должного процессного управления, это может привести к разрозненности инструментов и несоответствию процессов реальным потребностям бизнеса. Поэтому на высоком уровне автоматизации менеджер процесса становится стратегически важной фигурой.

Специфика компании определяет, какие риски являются критическими и как они проявляются. Поэтому в разных организациях одни и те же практики ITIL могут применяться с акцентом на разные аспекты. Например, в одной компании реализовавшийся риск может регистрироваться строго как инцидент, а в другой — обрабатываться через внутренние процессы, не связанные с управлением инцидентами.

Понятие «средняя температура по больнице» отражает недостаток усредненных метрик: они скрывают разнообразие отдельных случаев. Например, среднее время решения может быть приемлемым, но при этом половина инцидентов устраняется мгновенно, а другая половина — только в последний момент. Это не позволяет оценить реальное влияние на бизнес, так как кратковременные простои не критичны, а длительные — могут причинять серьезный ущерб даже при соблюдении среднего показателя.

Переименование операнда C в R (например, от 'Resolved') делает формулу более понятной и логичной, так как явно указывает, что в числителе учитываются только решенные проблемы, принесшие реальную пользу. Это упрощает интерпретацию метрики для сотрудников и менеджеров, снижает вероятность ошибок в расчетах и подчеркивает фокус на результатах с ценностью.