Основной стратегией является создание 'интеллектуальных пятнашек' - системы перестановки задач и сотрудников в рамках плана проекта. Это позволяет сохранять гибкость при соблюдении ключевых сроков. Также важно соблюдать баланс между допустимой гибкостью и рисками, которые возрастают при чрезмерном отклонении от плана. Важно также заранее выявлять потенциальные периоды отпусков и планировать критические этапы проекта таким образом, чтобы минимизировать влияние временного отсутствия ключевых сотрудников.

Многие компании редко используют полноценное управление проблемами, так как ограничиваются решением оперативных технических сбоев, не выходя на уровень выявления и устранения корневых причин. Кроме того, управление организационными аспектами требует больших усилий и более глубокого понимания бизнес-процессов, что делает его сложнее для внедрения. Часто компании сосредоточены на краткосрочных результатах, тогда как системная работа над проблемами предполагает долгосрочное планирование и постоянное совершенствование процессов.

На уровне отдельного приложения роли определяются как наборы прав на конкретные объекты и операции (системные роли, например, 'Редактор контента'). Для масштабирования до предприятия: 1) Системные роли группируются в бизнес-роли, отражающие функции сотрудников (например, 'HR-специалист' включает роли в ATS, HRM и системе обучения). 2) Вводится иерархия бизнес-ролей по подразделениям (например, 'HR-специалист' может быть 'Рекрутером' или 'Тренером'). 3) Устанавливаются связи между бизнес-ролями и организационной структурой (каждое подразделение имеет свой набор ролей). На предприятии управление сводится к назначению бизнес-ролей пользователям, а системные роли обновляются автоматически при изменениях в приложениях.

При попытках наполнить CMDB максимальным количеством информации возникают следующие проблемы: избыточное накопление данных, не участвующих в процессе управления конфигурациями; снижение производительности системы из-за обработки большого объема информации; сложность поддержания актуальности всех собранных данных; увеличение трудозатрат на управление базой; потеря фокуса на ключевых процессах управления конфигурациями; возникновение ситуации, когда система становится настолько сложной, что теряет практическую ценность из-за сложности использования и поддержки.

Проблема заключается в том, что процессы EDM01 и EDM05, описывающие управление системой руководства ИТ, используют ту же структуру практик (оценка, направление, мониторинг), что и процессы руководства системы управления ИТ (EDM02–EDM04). Это противоречит основному принципу COBIT 5, разделяющему руководство и управление. Если EDM01 и EDM05 — процессы управления, то их структура должна соответствовать управленческому циклу (например, PDCA). Если же они относятся к руководству, тогда возникает вопрос о том, кем и для кого осуществляется руководство над системой руководства, что представляется логически противоречивым и избыточным.

Стремление сохранить только IT_M (целепоставление, организацию, контроль, оценку и совершенствование управления ИТ) без концепции услуг обосновано в тех случаях, где эта концепция воспринимается как чуждая. Управление ИТ может быть сфокусировано на операционной деятельности, обеспечивая четкую постановку задач, координацию процессов и контроль качества выполнения. Такой подход позволяет избежать лишних формальностей и сосредоточиться на реальных потребностях бизнеса, особенно если он еще не готов к полноценному восприятию ИТ как услуги.

Принцип 'Работать «в полях»' означает необходимость непосредственного наблюдения за процессами для понимания реальной ситуации. Хотя измерения тоже важны, непосредственное наблюдение предпочтительнее, поскольку цифры могут искажаться в зависимости от метода расчета. Например, рекомендуется иногда работать пару дней на Service Desk, чтобы лучше понять проблемы и потребности клиентов из первых рук.

Мониторинг подвергается существенным изменениям при внедрении ITSM. Вместо традиционного наблюдения за компонентами инфраструктуры требуется измерение характеристик услуг и контроль сквозных (end-to-end) операций. Мониторинг фокусируется на том, как качество инфраструктуры влияет на конечные услуги, что необходимо для обеспечения заявленных уровней служб.

Основные недостатки этой стратегии — низкая скорость реализации и высокие требования к настойчивости и стойкости руководящей коалиции. Поскольку изменения разбиваются на мелкие этапы, процесс занимает больше времени, что может привести к усталости участников. Кроме того, требуются значительные усилия для поддержания мотивации сотрудников на каждом этапе и адаптации плана к новым условиям. Однако, несмотря на эти минусы, такая стратегия снижает риски масштабных срывов и позволяет постепенно накапливать позитивный опыт изменений.

Недостатки дистанционного обучения включают: отсутствие возможности посещения офиса за печеньками, трудность противодействия этому фактору, за исключением отмены печеньки или надежды, что данный момент не ключевой для слушателей; возможность частых отвлечений на работу, что может быть неоднозначным фактором, так как на очных курсах участники также уходят из аудитории для разговоров по телефону или занимаются многозадачностью; отсутствие питания за счет плательщика, что может быть важно для командированных; отсутствие распечатанной методички, что рассматривается скорее как преимущество в свете экологических соображений; невозможность одновременного обсуждения несколькими людьми, что, однако, также является важным правилом для очного формата.