При попытке проявить эмпатию к клиентам часто допускаются следующие ошибки: спешка с предложением решений до того, как клиент полностью изложит проблему (клиентам часто нужно просто высказаться), обесценивание чувств клиента (например, фразы типа «Не переживайте, это мелочи»), использование шаблонных фраз, которые звучат неискренне («Я вас perfectly понимаю» без реального понимания ситуации), неправильная интерпретация эмоций клиента из-за отсутствия навыков распознавания чувств по мимике и тону голоса, чрезмерное проявление сочувствия вместо эмпатии (например, выражение собственных переживаний, что может отвлечь от проблемы клиента). Также распространенной ошибкой является недостаточное внимание к обратной связи после решения проблемы — эмпатия должна проявляться на всех этапах взаимодействия, а не только в момент конфликта. Важно помнить, что эмпатия должна быть искренней и основываться на реальном понимании ситуации клиента, а не на шаблонных реакциях.

Организационная структура PIR включает комитет по управлению изменениями, ответственного менеджера по изменениям, группу аналитиков и представителей заинтересованных сторон. На начальном этапе создаётся план обзора с указанием целей, критериев оценки и сроков. В процессе сбора данных участвуют исполнители изменений, а на этапе анализа — эксперты, которые выявляют успехи и неудачи. Комитет принимает решения по корректирующим действиям и документирует уроки.

Наличие готовых решений часто мешает четко поставить задачу, которая действительно требует решения. Задача автоматически преобразуется в «внедрить готовое решение», что исключает анализ специфики и потребностей конкретной организации. Например, консультант в проекте может просто скопировать метрики из известной книги, не учитывая особенности процессов компании, что приведет к неэффективной системе управления. Такой подход не учитывает внутренние процессы и создает иллюзию решения проблемы, тогда как реальный анализ и адаптация отсутствуют.

Автомат с шоколадками может быть примером услуги в ITIL4, если рассмотреть его как комплексное предложение, состоящее из трех компонентов: 1) Товар - шоколадка; 2) Ресурс - сам автомат с шоколадками; 3) Сервисные операции - регулярная загрузка шоколадок, техническое обслуживание автомата, обеспечение его работы. В этом случае клиент перекладывает на поставщика следующие риски и затраты: отсутствие необходимости искать магазин, гарантированная доступность шоколадки в определенном месте и время, обеспечение свежести продукции за счет регулярной загрузки автомата. Поставщик берет на себя ответственность за то, чтобы автомат всегда работал и содержал свежие шоколадки, создавая для клиента ценность в виде легкого доступа к товару без дополнительных усилий со стороны клиента.

Преодоление сопротивления требует времени, упорства и воли. 'Человек процесса' должен четко объяснять цели изменений, демонстрировать их выгоды и последовательно работать над улучшением процессов. Важно создать культуру, в которой изменения воспринимаются как неотъемлемая часть развития, а не как временное явление. Это требует постоянного обучения и коммуникации с сотрудниками.

Обучение персонала вопросам управления проблемами важно, потому что эта деятельность требует специфических навыков и понимания различий между проблемами и инцидентами. Без правильного обучения сотрудники могут сосредоточиться только на оперативном устранении инцидентов ('пожаротушении'), не уделяя внимания выявлению корневых причин. Обученный персонал способен эффективнее анализировать происходящее, применять проактивные методы и использовать накопленные знания из базы известных ошибок. Это ведет к снижению количества повторных инцидентов и общей устойчивости ИТ-сервисов.

Запрос на получение информации о текущем статусе инцидента должен обрабатываться в процессе Управление инцидентами (Incident Management, INC). Этот процесс несёт ответственность за обеспечение прозрачности работы с инцидентами, включая коммуникацию информации о статусе инцидента. В ITIL Service Operation явно указано, что обеспечение прозрачности является частью задач процесса INC. В примере критических факторов успеха упомянут KPI: «Среднее число звонков на Service Desk и прочих контактов со стороны бизнес-пользователей по поводу уже зарегистрированных инцидентов», что подразумевает необходимость минимизации таких запросов за счёт качественной коммуникации в рамках INC. Хотя процесс Управления запросами на обслуживание (Request Fulfillment Management, RFF) может использоваться как канал передачи информации, основная ответственность за организацию коммуникации и прозрачность лежит на INC, поэтому именно этот процесс должен отрабатывать запросы о статусе инцидента.

Менеджер major-инцидента необходим для общей координации действий всех задействованных групп и своевременного информирования всех заинтересованных сторон. Оптимальным вариантом назначения является менеджер процесса, поскольку он обладает более широкими полномочиями для привлечения ресурсов, имеет целостное понимание процессов ИТ-услуг и может точнее оценить влияние инцидента на конечных пользователей. Это обеспечивает более эффективное управление кризисной ситуацией и соблюдение SLA.

Деловые игры направлены на формирование навыков построения взаимоотношений между ИТ и бизнесом на основе измеримых показателей, работу в условиях ограниченных ресурсов, определение корректных приоритетов, развитие командной работы. Также они помогают ИТ-специалистам понять бизнес-процессы и бизнес-представителям осознать сложности ИТ-разработки.

Работа первой линии поддержки имеет определяющее влияние на общую удовлетворенность пользователей ИТ-услугами, так как именно через нее пользователь получает основные взаимодействия с ИТ-службой. Даже если решение технической проблемы занимает время и требует участия нескольких уровней поддержки, качественная работа первой линии обеспечивает регулярные обновления статуса заявки, понимание пользователем происходящего и уверенность в том, что его проблема находится в работе. Способность первой линии успокаивать пользователей в стрессовых ситуациях, профессионально объяснять текущий статус и обосновывать временные задержки напрямую влияет на субъективную оценку качества ИТ-услуг, часто даже важнее, чем скоростью фактического решения проблемы.