В истории менеджмента известно множество ключевых фигур и их концепций: Адам Смит ввел идею специализации труда; Генри Форд внедрил конвейерное производство; Уолтер Шухарт и Эдвард Деминг разработали основы управления качеством на основе измерения и совершенствования процессов; Норберт Винер создал кибернетику, которая повлияла на управление системами; Дэвид Нортон и Роберт Каплан предложили концепцию сбалансированной системы показателей; ITIL стал стандартом в управлении ИТ-услугами. Эти концепции и их авторы хорошо документированы и признаны в профессиональном сообществе.

Магический квадрат Гартнера по ITSM-продуктам вызывает критику за то, что он недостаточно концентрируется на технических характеристиках продуктов и слишком ориентирован на оценку компаний-поставщиков как стратегических партнеров. Это приводит к ситуации, когда позиции вендоров могут резко меняться на основе факторов, не связанных напрямую с качеством их решений, например из-за изменений в маркетинговой стратегии. Кроме того, аналитика Гартнера имеет тенденцию к усреднению и отставанию от реального состояния ITSM-рынка.

Когда проблема не может быть полностью устранена, процесс «Управление проблемами» предлагает несколько вариантов решений: системное (структурное) решение, например, перепроектирование части системы; частичное решение, такое как установка дополнительных средств защиты (например, бортика в ванной комнате); временные обходные пути (workaround), например, инструкции пользователям или изменение режима эксплуатации. Выбор конкретного решения зависит от оценки ресурсов, потенциального бизнес-влияния и частоты повторения проблемы. Иногда наиболее экономически обоснованным решением становится документирование временного обходного пути и его использование при повторении проблемы.

Отчеты по управлению ИТ-финансами предоставляются руководству ИТ-подразделения (поставщика услуг) и заказчикам. Основная цель отчетности - обеспечить прозрачность финансовых процессов, чтобы все заинтересованные стороны понимали текущее состояние, стоимость услуг и обоснование финансовых решений.

Технологии могут существенно повлиять на взаимосвязь проектных ограничений, позволяя минимизировать негативное влияние изменений одного параметра на остальные. Например, внедрение современных технологий и методов работы может сократить сроки проекта без ущерба для качества и в рамках существующего бюджета. Это означает, что взаимосвязь ограничений не является абсолютной и жесткой - производительность, эффективность и инновации позволяют находить компромиссные решения. Хороший менеджер проекта должен учитывать возможности современных технологий при определении реальных рамок проекта и планировании корректирующих действий в случае отклонений.

Основные причины выделения в отдельные процессы включают соответствие ITIL v3, конкурентные преимущества вендоров ITSM-продуктов (которые "меряются" количеством процессов) и особенности программных продуктов, где сервисные запросы и инциденты представлены как разные объекты со значительно отличающимися возможностями по обработке. Многие ITSM-продукты реализуют строгое разделение, что стимулирует организации следовать этой практике. Дополнительным фактором является стремление к более точной специализации процессов и потенциальная возможность оптимизации обработки разных типов обращений.

Разделение анализа customer journey на четыре аспекта по модели Compass Model необходимо потому, что потребительский опыт многогранен и включает в себя не только рациональные факторы (потребности), но и эмоциональные, подсознательные компоненты (желания, стереотипы, эмоции). Более простые методологии часто фокусируются только на основных потребностях и явных пожеланиях, упуская важные аспекты, которые могут сделать разницу между удовлетворённым клиентом и лояльным адвокатом бренда. Модель Compass Model позволяет глубже понять клиента, выявить точки для превосходства ожиданий, разрушить негативные стереотипы и управлять эмоциями, что в совокупности создаёт уникальную ценность и конкурентное преимущество. Четырёхаспектный анализ обеспечивает более полную картину клиентского опыта и позволяет создавать более целостную стратегию взаимодействия.

Компании стремятся к самостоятельному развитию средств автоматизации, чтобы не зависеть от решений вендоров и иметь возможность адаптировать системы под свои уникальные потребности. Это позволяет быстрее внедрять изменения, гибко реагировать на запросы бизнеса и избегать ограничений, накладываемых настроенной функциональностью коммерческих продуктов.

Искажение статистики по срокам выполнения работ приводит к нескольким негативным последствиям: теряется доверие бизнеса к ИТ-службе, так как согласованные сроки перестают быть обязательными; становится невозможно оценить реальную эффективность работы ИТ-отдела; принятие управленческих решений базируется на неверной информации; формируется культура, где нарушение сроков считается нормой, что снижает общую дисциплину. В конечном итоге это может привести к ухудшению качества предоставляемых ИТ-услуг и увеличению числа серьезных инцидентов.

Ко второй категории услуг (основанной на деятельности поставщика) можно отнести такие ИТ-услуги как консультации по оптимизации бизнес-процессов, анализ информации, моделирование бизнес-процессов, обучение как передача знаний. К третьей категории (сочетание деятельности и ресурсов) относятся услуги, такие как обучение работе с конкретными системами и инструментами, реализация бизнес-процессов заказчика с использованием ИТ-инфраструктуры, некоторые виды поддержки, где требуется непосредственное взаимодействие с заказчиком. Однако большинство традиционных услуг внутренней ИТ-службы, работающей на базе собственной инфраструктуры компании, относятся к первой категории, где основная ценность формируется за счет предоставленных ресурсов, а не за счет деятельности ИТ-службы.