Цикл Деминга, известный как PDCA, фактически является модификацией цикла Шухарта. Уильям Шухарт, статистик и инженер, первым предложил концепцию циклического подхода к управлению качеством, который затем был популяризирован Эдвардом Демингом в Японии. Деминг адаптировал и внедрил эту методологию в японской промышленности, поэтому впоследствии она стала ассоциироваться с его именем. В действительности, Деминг сам называл этот цикл циклом Шухарта, признавая приоритет первоначальной идеи.

Идеальная ситуация с точки зрения геометрической интерпретации означает, что по всем показателям наблюдается полное соответствие ожиданиям заказчика (Xi=1 для всех i). Это соответствует углу Фi=0 для каждого показателя, что указывает на полное «выравнивание» взгляда поставщика услуг с позицией заказчика. Иными словами, заказчик и поставщик воспринимают предоставляемые услуги идентично, без каких-либо расхождений в ожиданиях и реальных результатах.

Для выхода из сложившейся ситуации необходимы структурные меры, направленные на разрушение коммуникационных барьеров между командами и улучшение синхронизации планов развития. Следовало бы создать межфункциональные группы для решения кросс-функциональных проблем и регулярного обмена информацией. Необходимо пересмотреть баланс между развитием новых функций и поддержкой текущих систем, возможно, выделив отдельные ресурсы на укрепление стабильности и надежности основных сервисов. Важно внедрить системы мониторинга и отчетности, которые помогут бизнесу видеть операционные проблемы на ранних стадиях. Также следует провести анализ технического долга и разработать план его постепенного погашения, чтобы предотвратить будущие кризисы. Наконец, необходимо сосредоточиться на удержании кадров, улучшив условия труда и создав возможности для профессионального развития сотрудников, занимающихся поддержкой систем.

Следует использовать аналогию с безопасностью: если в компании 99% сотрудников носят каски на производстве, а 1% — нет, средний показатель «носят каски» будет 99%, но это 1% может привести к смертельному случаю. Аналогично, даже один проваленный SLA может вызвать остановку бизнеса. Минимальное значение — это «индикатор худшего сценария», который позволяет избежать неприятных сюрпризов. Такой подход повышает доверие руководства, так как демонстрирует прозрачность и внимание к рискам.

Роль менеджера уровня услуг характеризуется двойственной природой в контексте отношений между ИТ-поставщиком и клиентом. Этот специалист выступает как 'свой среди чужих, чужой среди своих' - действует в качестве неофициального представителя клиента при общении с ИТ-персоналом и как представитель ИТ-поставщика при взаимодействии с клиентами. Из-за этого двойственного положения менеджер уровня услуг может вызывать определенное подозрение как со стороны ИТ-персонала, так и со стороны клиентских представителей.

'Бюрократический обвес' в процессе управления изменениями - это дополнительные процедуры, проверки и утверждения, предусмотренные в рамках процесса CAB. Он необходим для обеспечения стабильности и предсказуемости в сложном окружении, особенно в крупных организациях с распределенной инфраструктурой. Этот обвес призван минимизировать риски при внедрении изменений, обеспечивая тщательное планирование, координацию и контроль выполнения работ, особенно когда в процессе участвуют многочисленные подрядчики и ресурсы разных юридических лиц.

Для учета совместимости необходимо внедрить в систему автоматизации функционал, который хранит информацию о том, какие модели расходных материалов подходят для конкретных моделей оборудования. Это позволяет планировать закупки более эффективно, избегая ошибок и несоответствий. Например, при заказе картриджей для принтера система может предложить совместимые варианты и оповестить о недостатке необходимых материалов.

Согласно ITIL4, ключевые аспекты коммуникации для успешной работы системы приоритизации включают обеспечение прозрачности процесса, активное взаимодействие с заказчиками на всех уровнях и сбор обратной связи по результатам реализованных изменений. Необходимо создать такие условия, чтобы заказчики могли четко формулировать выгоды от внедрения изменений, были вовлечены в согласование приоритетов и имели возможность оценить результаты после их внедрения. Это улучшает качество процесса приоритизации и способствует повышению удовлетворенности заказчиков.

Использование нескольких категорий (18 вместо 3) при учете рабочего времени позволяет получить более глубокую и детальную аналитику. Хотя распространено мнение, что большое количество категорий усложнит процесс учета, на практике это не приводит к значительному увеличению временных затрат, но значительно расширяет возможности для анализа распределения времени и выявления узких мест в рабочем процессе.

Несмотря на высокий охват сервисно-ресурсной модели (50% компаний охватывают все ключевые услуги), только более трети опрошенных подтвердили оперативное и полное обновление данных о связях. Это указывает на то, что формальное наличие данных в CMDB не всегда гарантирует их своевременное обновление, что может создавать сложности при использовании модели для задач планирования изменений и других операций.