Внешний ИТ-провайдер самостоятельно разрабатывает стратегию ценообразования, определяет конкурентную цену и методы монетизации услуг для получения прибыли на рынке. Внутренний ИТ-провайдер, как правило, не устанавливает цены на услуги, а лишь рассчитывает их себестоимость по согласованной с бизнесом методике. Монетизация для внутреннего провайдера сводится к утверждению бюджета, который выделяется после продолжительных переговоров, а не к прямой реализации услуг за деньги.

Помимо USM (Universal Service Management) и eSCM-SP (eSourcing Capability Model for Service Providers), в тексте упоминается подход, аналогичный eTOM (Enhanced Telecom Operations Map), но адаптированный для более широкого спектра услуг. Автор полагает, что существует потребность в промежуточном варианте между USM и eSCM-SP - уровне сложности, близком к eTOM, но с обобщением на различные виды услуг. Такой подход должен сохранять простоту понимания, присущую USM, но иметь большую детализацию, чем это предлагается USM, и в то же время быть менее сложным, чем eSCM-SP.

Традиционный подход «вешать просрочку на последнюю группу» неэффективен по нескольким причинам: 1) Последняя группа могла получить инцидент уже близко к окончанию срока или даже после его нарушения, поэтому вменение ей полной ответственности за просрочку несправедливо; 2) Такой подход создаёт негативную мотивацию для групп, так как они стремятся как можно быстрее перенаправить инциденты в другие группы ('футбол'), чтобы избежать ответственности; 3) Игнорируется сложность многоэтапной обработки инцидентов, где задержки накапливаются на разных этапах и являются результатом совокупного влияния нескольких групп.

Необходимо периодически выделять время для оценки ситуации сверху, чтобы проверить, соответствует ли результат ожиданиям заказчика, корректно ли распределены ресурсы и достигаются ли поставленные цели. Эта практика позволяет своевременно вносить корректировки, повышать качество продукта и улучшать процессы, а также поддерживать баланс между конфликтующими обязанностями.

Активация аварийного плана восстановления (disaster recovery plan) необходима, если инцидент продолжается дольше установленного срока без признаков решения. Ответственность за принятие решения об активации плана лежит на менеджере major-инцидента. Этот специалист должен знать правила и процедуры запуска плана аварийного восстановления, чтобы оперативно перейти к следующему уровню реагирования при необходимости, сокращая время простоя критически важных сервисов.

Модель Compass Model тесно соотносится с концепцией ITIL 4, которая описывает преобразование выходов (outputs) в результаты (outcomes) и ценность (value). В ITIL 4 выходы - это конкретные продукты или услуги, которые поставляются (например, такси доставляет пассажира), результаты - это то, чего клиент достигает с помощью этих выходов (пассажир успевает на встречу), а ценность создается тогда, когда результаты соответствуют или превосходят ожидания. Модель Compass Model обеспечивает детальную структуру для понимания этих ожиданий через четыре аспекта: Север и Запад помогают определить желаемые результаты, тогда как Юг и Восток раскрывают глубинные установки и эмоции, влияющие на восприятие ценности. Работа с этими аспектами позволяет не просто выполнять базовые функции, но и создавать дополнительную ценность через превосходство ожиданий, что полностью соответствует философии ITIL 4.

Код Sev-B не указан в официальных документах компании, потому что это неформальная система, созданная сотрудниками. Он активируется через электронное письмо от первого лица компании с единственным символом вопроса и предполагает крайне срочное решение проблемы без регистрации обращений или иных записей. Поскольку эта система работает вне официальных регламентов и не требует документального оформления, включение его в официальные документы не представляется возможным. Такой подход позволяет быстро реагировать на особо важные вопросы без бюрократических задержек.

В референтной модели COBIT5 содержится 37 процессов. Эта модель является достаточно подробной и охватывает различные аспекты управления информационными технологиями и процессами.

Для анализа частоты и причин возвратов в канбан-системе можно использовать несколько ключевых показателей. Важно отслеживать количество возвратов по этапам процесса, чтобы определить проблемные зоны. Также полезно анализировать время, затраченное на исправление, и общий цикл выполнения задачи с учетом возвратов. Кроме того, следует фиксировать причины возвратов (например, несоответствие требованиям, технические ошибки) для выявления системных проблем. Такой анализ позволяет выявить корневые причины и предпринять действия по улучшению процесса, снижая количество будущих возвратов.

Правильный ответ на этот вопрос — 'бывает по-разному', так как в разных организациях роли могут быть распределены и интерпретированы по-своему. ITIL предоставляет рекомендации, но не предписывает жестких рамок, поэтому каждая компания может адаптировать подход под свои нужды, учитывая структуру, размер и особенности бизнеса.