Коллективная ответственность предполагает, что вся команда отвечает за результат, а не отдельные участники. В условиях отказа от жестких дедлайнов это позволяет фокусироваться на качестве и скорости выполнения задач, а не на формальном соблюдении сроков. Однако такой подход требует доверия между бизнесом и командой, а также пересмотра традиционных представлений о том, что ответственность должна быть персональной.

Клиенты могут повлиять на улучшение условий гарантий, активно выбирая поставщиков с более выгодными условиями и публично обсуждая качество услуг. Коллективное поведение, например, отказ от сотрудничества с компаниями, не предлагающими гарантий на ключевые параметры, может создать давление на рынок. Также эффективным инструментом является требование прозрачности в условиях договоров и участие в формировании стандартов качества. Однако такие меры требуют координации и готовности клиентов к временным неудобствам, что не всегда достижимо в условиях ограниченного выбора и срочности потребности в услуге.

В Соглашениях об уровне обслуживания (SLA) применение штрафных санкций может регулироваться как автоматически, так и вручную. Автоматическая система предполагает мгновенное применение штрафов на основании данных измерений показателей уровня обслуживания без дополнительного согласования. В случае ручного применения решение о вводе штрафных санкций принимает высшее руководство компании. Это позволяет учесть контекст нарушения SLA и потенциальные внешние факторы, которые могли повлиять на работу поставщика. Таким образом, даже при наличии нарушения условий SLA наказание может не применяться, если это обосновано.

В Google у одного менеджера может быть до 30 прямых подчинённых, что значительно больше общепринятой нормы «максимум семеро на одного босса». Такая практика стала возможной благодаря тому, что руководители компании избегают микроменеджмента и делегируют ответственность. Google выяснил, что при наличии хорошего руководителя, который обладает ключевыми качествами, указанными в Project Oxygen, такое количество подчинённых позволяет сохранять высокую эффективность работы команды и минимизировать управленческую бюрократию.

Концепцию 'лебедь, щука и рак' можно применить к реальным бизнес-процессам, создав общий регламент, который определяет обязательные этапы процесса для всех участников, и описав, как каждый участник должен действовать на каждом этапе с учетом своих особенностей. Например, в процессе управления изменениями ИТ-систем общим регламентом может быть последовательность: инициация, согласование, разработка, тестирование, публикация. Для лебедя (аналог - проприетарная система) на этапе публикации это может быть публикация по релизной схеме, для щуки (самописная система) - немедленная публикация после тестирования, а для рака (портал) - публикация по специальному графику. Такой подход позволяет всем участникам двигаться в одном направлении, сохраняя при этом свою специфику работы.

В реальной жизни сложнее создать культуру высокого доверия, так как она сопровождается рисками, такими как профессиональные последствия за допущенные ошибки или негативные последствия критики руководства. В отличие от деловых игр, где участники могут экспериментировать без реальных рисков и в безопасной обстановке, в реальной работе эмоциональные барьеры и иерархические структуры препятствуют открытому обмену мнениями. Кроме того, реальная рабочая среда редко даёт такую плотную череду кризисных ситуаций, которые за короткое время формируют необходимые навыки и доверие внутри команды.

Сходство заключается в том, что в обоих случаях отсутствие жёстких временных рамок приводит к более качественному результату. При катании на лыжах отказ от планирования конкретного времени позволяет наслаждаться процессом и завершить его тогда, когда достигнуто максимальное удовольствие. Аналогично в ИТ-поддержке сотрудники, не ограниченные строгими временными KPI, могут выделять на запрос столько времени, сколько необходимо для полного решения проблемы, что повышает удовлетворённость пользователей и снижает количество повторных обращений. Оба случая демонстрируют, что жёсткие нормативы часто мешают достижению реальной цели процесса.

В тексте приводится аргумент, что перекос в сторону наказаний наблюдается не только в бывших советских странах, но и в англоязычных материалах и международной практике управления ИТ. Это говорит о том, что проблема не специфична для определенного культурного контекста и связана скорее с общей тенденцией в подходах к управлению ИТ как областью, требующей контроля, rather than как полноценным бизнесом. Литература по управлению ИТ во всем мире уделяет гораздо больше внимания механизмам контроля для выявления несоответствий, чем разработке сбалансированных систем стимулирования персонала.

Геометрическая интерпретация удовлетворенности заказчика связана с косинусом угла следующим образом: ответ на вопрос Xi (от 0 до 1) представляется как cos(Фi), где Фi – угол от 0 до П/2. При полном соответствии (Xi=1) угол Фi равен 0, что означает совпадение восприятия поставщика и заказчика. При полном несоответствии (Xi=0) угол Фi равен П/2, что соответствует перпендикулярности их точек зрения. Промежуточные значения Xi соответствуют пропорциональному изменению угла, отражающему степень расхождения во взглядах на качество услуги.

Пользовательский опыт напрямую влияет на восприятие качества ИТ-услуг. Хорошо продуманный пользовательский интерфейс и упрощенные процессы взаимодействия способствуют повышению эффективности использования продуктов и удовлетворенности клиентов, что, в свою очередь, укрепляет репутацию компании.