Разница в подходах к определению этапов контроля объясняется разным акцентом на процессе контроля. Одни источники делают упор на предопределенность корректирующих действий, другие — на их разработку в ходе процедуры контроля. Также различия связаны с особенностями применения контроля в разных сферах: в технических областях могут требоваться более детальные и заранее определенные этапы, тогда как в творческих областях допускается большая гибкость.

Фраза «How do you become not optional?» означает поиск способов сделать компанию незаменимой для клиентов. Это ключевой вопрос стратегии обслуживания, подчеркивающий необходимость создания уникального предложения, которое делает компанию привлекательной и важной для потребителей. Это достигается через высокое качество услуг, индивидуальный подход или другие факторы, которые отличают компанию от конкурентов.

С переходом на аутсорсинг нарушаются существовавшие ранее горизонтальные связи между подразделениями внутри компании. Это обостряет внутренние коммуникации и может привести к дублированию функций, потере оперативного взаимодействия и увеличению бюрократических процедур. В результате работа компании усложняется, а координация бизнес-процессов требует дополнительных усилий и ресурсов.

Четвертое измерение в модели проектирования услуг включает компоненты услуги: аппаратное обеспечение (АО), программное обеспечение (ПО), сетевую инфраструктуру, персонал и другие технические элементы. Автор отмечает, что визуальное представление этого измерения затруднительно, однако оно важно для полного понимания структуры и функционирования ИТ-услуг.

Постоянное улучшение должно быть нормой жизни, потому что возможности для усовершенствования возникают ежедневно в разных частях компании. Если инновации рассматриваются только как исключение в виде разовых собраний или проектов, то большинство возможностей для улучшения упускается. Постоянное улучшение позволяет компании быстро адаптироваться к изменениям, оставаться конкурентоспособной и выстраивать культуру, где каждый сотрудник участвует в развитии бизнеса.

Традиционный подход «вешать просрочку на последнюю группу» неэффективен по нескольким причинам: 1) Последняя группа могла получить инцидент уже близко к окончанию срока или даже после его нарушения, поэтому вменение ей полной ответственности за просрочку несправедливо; 2) Такой подход создаёт негативную мотивацию для групп, так как они стремятся как можно быстрее перенаправить инциденты в другие группы ('футбол'), чтобы избежать ответственности; 3) Игнорируется сложность многоэтапной обработки инцидентов, где задержки накапливаются на разных этапах и являются результатом совокупного влияния нескольких групп.

Услуга совместно используемого автомобиля представляет собой современную автомобильную услугу, которая активно развивается на рынке. Она позволяет клиентам использовать автомобили, доступные для совместного пользования, как правило через мобильное приложение или веб-платформу. Клиенты могут бронировать автомобили на определенное время, оплачивать поездки и освобождать транспортное средство после использования для следующих клиентов. На московском рынке представлены пять компаний, предлагающих подобные услуги.

Для изучения процесса управления релизами рекомендуются следующие источники: ITIL (Information Technology Infrastructure Library), BMC Service Management Process Model (SMPM), IBM Tivoli Unified Process (ITUP). ITIL и IBM Tivoli Unified Process описывают процесс управления релизами как часть процесса управления изменениями в подразделении эксплуатации, тогда как BMC SMPM описывает управление релизами как отдельный процесс в подразделении разработки/сопровождения.

Основные аргументы против использования методики EVM для построения комплексной системы оценки проектов включают: 1) Некорректность показателя SPI для оценки соблюдения сроков завершённых проектов, так как он автоматически становится равным 1 после завершения работ, скрывая реальное отставание; 2) Отсутствие в классической методике EVM прямого показателя качества проекта, хотя этот недостаток относительно легко устраняется; 3) Система метрик EVM изначально разработана для текущего мониторинга хода проекта, а не для комплексной оценки эффективности завершённых проектов.

Высокая ротация ИТ-менеджмента (со средним сроком пребывания на позиции не более двух лет) негативно влияет на эффективность управления проектами. Это приводит к потере преемственности в управлении, постоянным изменениям приоритетов и стратегических направлений, что усложняет долгосрочное планирование. Новые руководители часто начинают с нуля, вместо того чтобы развивать существующие успешные направления, что затрудняет достижение устойчивых результатов и увеличивает риски ошибочных решений.