«Арбузный» эффект упоминается в тексте как одна из операционных и бизнес-метрик, которые изучаются при обсуждении SLA. Хотя сам текст не раскрывает подробно эту метрику, можно предположить, что она относится к определенным показателям эффективности или рискам, которые необходимо учитывать при формировании соглашений. Однако текст указывает, что обсуждение слушателей на учебных курсах не ограничивается только функциональными и нефункциональными требованиями, а также такими метриками, как «арбузный» эффект.

Основные аргументы против использования методики EVM для построения комплексной системы оценки проектов включают: 1) Некорректность показателя SPI для оценки соблюдения сроков завершённых проектов, так как он автоматически становится равным 1 после завершения работ, скрывая реальное отставание; 2) Отсутствие в классической методике EVM прямого показателя качества проекта, хотя этот недостаток относительно легко устраняется; 3) Система метрик EVM изначально разработана для текущего мониторинга хода проекта, а не для комплексной оценки эффективности завершённых проектов.

Cj в формуле First Time Resolution (FTR) — это количество обращений (инцидентов), обработанных j-той группой и закрытых без рекламаций. Этот показатель отражает успешные решения, которые не потребовали дополнительных доработок. Cj используется в определении операнда Nj, который, в свою очередь, необходим для корректного расчёта метрики FTR в разрезе рабочих групп.

eSCM-SP (eSourcing Capability Model for Service Providers) - это сложный подход к построению обобщенных процессных моделей. В тексте отмечается, что этот подход 'слишком сложен' для автора и, вероятно, для многих практиков. Автор видит необходимость в промежуточном уровне между USM и eSCM-SP - что-то ближе к eTOM, но с обобщением на различные виды услуг. eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) - это известная отраслевая рамочная модель управления для телекоммуникационных компаний, которую предполагается адаптировать для более широкого применения.

Принцип "клиент всегда прав" не работает в условиях слабой конкуренции, так как компании не зависят от лояльности клиентов из-за отсутствия альтернатив. Когда спрос превышает предложение, бизнес может позволить себе игнорировать требования клиентов — те всё равно вернутся, потому что некуда пойти. Например, в тексте отмечается, что компании не волнует, вернется ли клиент, потому что рынок не создает условий, где клиентский опыт влияет на выживание бизнеса. Это приводит к ситуации, когда даже негативный опыт не отпугивает клиентов, и компании не мотивированы следовать философии клиентоориентированности.

Наиболее критичными структурными элементами являются этапы, на которых происходит передача ответственности между различными группами поддержки. Чем больше в процессе таких переходов и чем выше количество этапов, тем больше возникает очередей, где обращения просто ждут обработки. Особенно важными являются общие этапы обработки, такие как диспетчерская первая линия поддержки - задержки на этих этапах имеют максимальное негативное влияние на общий показатель своевременности, так как затрагивают все обращения. Также критичными являются участки, связанные с обработкой массовых обращений, вызванных крупными инцидентами или дефектами в системах.

Продуктовый подход помогает постоянно отвечать на ключевые вопросы: какую бизнес-модель использовать и как её изменять, как монетизировать продукт, на какую целевую аудиторию направлять продукт, как позиционировать и изменять позиционирование продукта, какую функциональность нужно добавить или изменить и когда это сделать, какие свойства продукта необходимо создать или изменить, а также что не нужно добавлять или менять. Эти вопросы помогают команде фокусироваться на создании ценности для пользователей и бизнеса, а не просто на выполнении задач в рамках фиксированных сроков и бюджетов.

Основные недостатки ABAC связаны со сложностью управления и аудита. Из-за использования множества атрибутов и условий правила становятся запутанными, требуют постоянного обновления и сложны в поддержке. В отличие от RBAC, где права явно привязаны к ролям, в ABAC невозможно быстро определить, какие именно привилегии имеет конкретный пользователь, так как модель не оперирует понятием «права». Это делает ABAC неэффективным для аудита и управления правами на уровне отдельных пользователей.

Применение математического аппарата для анализа опросов имеет следующие ограничения: 1) Предполагается, что ответы респондентов подчиняются нормальному распределению. Если ответы не являются случайными, например, если сначала отвечают наиболее недовольные клиенты, результаты выборки могут быть искажены. 2) Если пользователи образуют различные кластеры с разными характеристиками ответов (например, разные филиалы организации), необходимо собрать отдельные выборки по 40-50 ответов для каждой группы, иначе результаты могут не отражать реальную картину. 3) Точный результат зависит от правильной интерпретации стандартного отклонения и размера выборки.

Конвейер эффективен только для работ с фиксированной последовательностью этапов, где можно управлять скоростью и объемом задач. Однако многие виды работ (например, диагностика, эксперименты, рутинное обслуживание) не имеют четкой обработки, требуют непредсказуемых ресурсов или коллаборации, что делает управление через конвейерные методы (лимиты, очереди) неэффективным. Попытка применения конвейера ко всем задачам приводит к потере гибкости и снижению общей результативности.