Отчет выделил три основных сценария: 1) Выживание предприятия преимущественно за счет реструктуризации и частичного сокращения бизнес-направлений; 2) Пережидание кризисного периода за счет эффективности, без существенного сокращения бизнес-направлений; 3) Активное расширение бизнеса, выход новых продуктов и услуг, экспансия на новые рынки.

Некоторые организации продолжают использовать методы, восходящие к HPOVSD (Hewlett Packard OpenView Service Desk), из-за инерции мышления, привычки к традиционным подходам и недостатка осведомленности о современных практиках управления инцидентами. Часто решение о выборе метода основано не на текущих потребностях и возможностях, а на рекомендациях предыдущих консультантов или устаревших шаблонах внедрения. В ряде случаев отсутствует глубокий анализ эффективности используемых методов, что приводит к сохранению практик, которые когда-то могли быть оптимальными для конкретных систем, но сейчас уже устарели в условиях современных возможностей автоматизации.

Изначально автор заявлял о нулевой прикладной ценности предложенной модели, но позже смог сформулировать простые и очевидные правила, которые делают модель практически применимой. Эти правила включают обязательный контроль над четырьмя параметрами качества на этапе проектирования, определение выходных значений для параметров качества и необходимость вовлечения всех заинтересованных лиц в процессы управления рисками. Таким образом, модель имеет практическую ценность для структурирования процессов проектирования и поставки услуг.

Вертикальное разделение (чередующиеся периоды) может создать дисбаланс в выполнении задач — например, накопление технического долга из-за длительных периодов разработки. Горизонтальное разделение (фиксированные доли трудозатрат) заставляет распределять фиксированные объемы усилий вне зависимости от текущих потребностей, что иногда приводит к недоиспользованию ресурсов или их перегрузке в конкретном направлении. Оба подхода требуют гибкой корректировки, чтобы избежать потери эффективности.

В тексте основной проблемой ИТ-отделов признаются люди, а не технические факторы. Автор прямо указывает, что многие англоязычные источники дают простой ответ на вопрос о главной проблеме IT: это люди («мы»), а не вычислительные мощности, особенности виртуализации или другие технические аспекты. Основной причиной назван эффект Даннинга-Крюгера, когда люди не осознают своей некомпетентности и переоценивают свои способности, что приводит к несоответствию ожиданий и реального результата в работе ИТ-отделов.

Сервисный момент — это точка соприкосновения или взаимодействия с сервисом. Момент истины — это конкретный сервисный момент, в который формируется или меняется восприятие человека, который взаимодействует с сервисом, то есть потребителя. Таким образом, момент истины представляет собой особый вид сервисного момента, имеющий ключевое значение для формирования отношения клиента к сервису.

Основная сфера применения информации о связях КЕ — это планирование изменений (29% упоминаний). Также наблюдает тренд на расширение использования сервисно-ресурсной модели в расчёте себестоимости и определении потребности в мощностях. Это указывает на то, что организации всё чаще используют CMDB не только для базовых процессов управления изменениями, но и для более сложных аналитических задач.

Пользователь должен оценить, соответствует ли предложенное решение текущей ситуации. Например, если скорость соединения слишком низка для загрузки крупного обновления, предложение использовать этот метод выглядит нерационально. Кроме того, стоит проверить наличие альтернативных методов, рекомендованных самим провайдером или независимыми экспертами, и запросить разъяснения при сомнениях в предлагаемом способе устранения неполадок.

В Google у одного менеджера может быть до 30 прямых подчинённых, что значительно больше общепринятой нормы «максимум семеро на одного босса». Такая практика стала возможной благодаря тому, что руководители компании избегают микроменеджмента и делегируют ответственность. Google выяснил, что при наличии хорошего руководителя, который обладает ключевыми качествами, указанными в Project Oxygen, такое количество подчинённых позволяет сохранять высокую эффективность работы команды и минимизировать управленческую бюрократию.

Компании вроде McDonald's следуют второму типу клиентского сервиса: продают недорогие товары в промышленных масштабах. Стандартные запросы обрабатываются быстро и качественно, но нестандартные вопросы либо игнорируются, либо ставят персонал в тупик. Акцент делается на стандартизации и скорости обслуживания для массового потребителя.