# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Что такое «разрастание охвата» в проектах управления активами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-takoe-razrastanie-okhvata-v-proektakh-upravleniya-aktivami/)

«Разрастание охвата» в проектах управления активами — это явление, при котором проект постепенно выходит за рамки изначально определенных целей и задач за счет добавления новых требований, функций или «фишек». Это происходит из-за стремления заказчиков и исполнителей учесть максимальное количество возможных вариантов использования и сценариев, что приводит к усложнению проекта и снижению его эффективности.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 602

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление ИТ-активами, ITAM, SAM, управление проектами, PRINCE2, эффективность, оптимизация

## [Какой подход следует использовать при взаимодействии между поставщиком услуг и субподрядчиками?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakoy-podkhod-sleduet-ispolzovat-pri-vzaimodeystvii-mezhdu-postavshchikom-uslug-i-subpodryadchikami/)

При взаимодействии между поставщиком услуг и субподрядчиками обычно используется сервисный подход, когда поставщик не управляет напрямую ресурсами и деятельностью субподрядчика, но определяет требования к результатам, отслеживает эти результаты и требует корректировок при необходимости. Это реализуется через заключение контрактов об оказании услуг и установление SLA, фиксирующих ожидаемые результаты и обязательства.

Автор: Роман Журавлёв

Рейтинг: 602

Теги: SLA, аутсорсинг, интеграция услуг, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление уровнем услуг, SLM

## [Какой альтернативный подход к измерению соблюдения сроков проектов предлагается вместо использования показателя SPI из EVM?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakoy-alternativnyy-podkhod-k-izmereniyu-soblyudeniya-srokov-proektov-predlagaetsya-vmesto-ispolzova/)

Вместо показателя SPI из EVM предлагается применять показатель, рассчитываемый как средневзвешенный рейтинг своевременности выполнения проектных задач. В этом методе рейтинг Ri можно рассчитывать как отношение плановой длительности выполнения задачи к фактической длительности, чтобы выровнять целевую динамику с Cost Performance Index (CPI). В качестве веса Wi может использоваться, например, трудоёмкость задачи. Альтернативно, можно оценивать сроки по отклонению от даты прохождения последней контрольной точки проекта, что даёт более точное представление о реальном соблюдении временных рамок.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 602

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление проектами, PRINCE2

## [Какой основной фактор назван в тексте как коренная причина проблем в ИТ-отделах, несмотря на внедрение различных методологий и наличие квалифицированных специалистов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakoy-osnovnoy-faktor-nazvan-v-tekste-kak-korennaya-prichina-problem-v-it-otdelakh-nesmotrya-na-vned/)

В тексте основной проблемой ИТ-отделов признаются люди, а не технические факторы. Автор прямо указывает, что многие англоязычные источники дают простой ответ на вопрос о главной проблеме IT: это люди («мы»), а не вычислительные мощности, особенности виртуализации или другие технические аспекты. Основной причиной назван эффект Даннинга-Крюгера, когда люди не осознают своей некомпетентности и переоценивают свои способности, что приводит к несоответствию ожиданий и реального результата в работе ИТ-отделов.

Автор: Сандра Урядова

Рейтинг: 601

Теги: мотивация персонала, стимулирование, управление релизами

## [Какие структурные меры могли бы помочь выйти из создавшейся ситуации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-strukturnye-mery-mogli-by-pomoch-vyyti-iz-sozdavsheysya-situatsii/)

Для выхода из сложившейся ситуации необходимы структурные меры, направленные на разрушение коммуникационных барьеров между командами и улучшение синхронизации планов развития. Следовало бы создать межфункциональные группы для решения кросс-функциональных проблем и регулярного обмена информацией. Необходимо пересмотреть баланс между развитием новых функций и поддержкой текущих систем, возможно, выделив отдельные ресурсы на укрепление стабильности и надежности основных сервисов. Важно внедрить системы мониторинга и отчетности, которые помогут бизнесу видеть операционные проблемы на ранних стадиях. Также следует провести анализ технического долга и разработать план его постепенного погашения, чтобы предотвратить будущие кризисы. Наконец, необходимо сосредоточиться на удержании кадров, улучшив условия труда и создав возможности для профессионального развития сотрудников, занимающихся поддержкой систем.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 601

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, мониторинг, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, эффективность, оптимизация

## [Как применять принцип «Сделал — записал» в управлении ИТ-приложениями?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-primenyat-printsip-sdelal-zapisal-v-upravlenii-it-prilozheniyami/)

Принцип «Сделал — записал» означает, что любые изменения в архитектуре или конфигурации приложений должны немедленно фиксироваться в конфигурационной модели. Это позволяет сохранять актуальность информации об инфраструктуре, снижает риски при управлении изменениями и упрощает оценку влияния инцидентов. Для успешного управления рисками, связанными с приложениями, важно строго соблюдать этот принцип, чтобы конфигурационная модель всегда отражала текущее состояние системы, а не историческое или теоретическое.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 601

Теги: архитектура ИТ, TOGAF и IT4IT, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление изменениями, управление инцидентами, управление конфигурациями, CMDB, управление рисками

## [Как культура команды влияет на решение проблем с блокерами в канбан-системе?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-kultura-komandy-vliyaet-na-reshenie-problem-s-blokerami-v-kanban-sisteme/)

Культура команды существенно влияет на эффективность обработки блокеров в канбан-системе. Если в команде принято прямое и оперативное взаимодействие между коллегами, сигналы о блокерах могут обрабатываться быстрее, чем в рамках ежедневных собраний. Важна также открытость к обсуждению проблем и готовность немедленно реагировать на возникшие препятствия. Эффективная команда способна адаптировать правила визуализации блокеров под свои особенности, определяя оптимальную частоту анализа проблем и методы их оперативного решения, что позволяет минимизировать задержки в потоке задач.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 601

Теги: Канбан, WIP-лимиты, командная работа, управление отношениями, взаимодействие, BRM, эффективность, оптимизация

## [Какие причины могут привести к запрету использования удаленного управления рабочими столами в организации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-prichiny-mogut-privesti-k-zapretu-ispolzovaniya-udalennogo-upravleniya-rabochimi-stolami-v-org/)

Запрет на использование удаленного управления рабочими столами может быть связан с избыточной функциональностью ИТ-решений, которая противоречит политикам безопасности организации. Некоторые специалисты по безопасности могут настаивать на полном запрете, опасаясь уязвимостей и возможных нарушений безопасности. Также часто запрет связан с требованиями ИТ-отдела предоставить слишком мощные инструменты, которые сложно контролировать в рамках существующих политик.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 601

Теги: безопасность

## [Как влияет высокая ротация ИТ-менеджмента на эффективность управления проектами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-vliyaet-vysokaya-rotatsiya-it-menedzhmenta-na-effektivnost-upravleniya-proektami/)

Высокая ротация ИТ-менеджмента (со средним сроком пребывания на позиции не более двух лет) негативно влияет на эффективность управления проектами. Это приводит к потере преемственности в управлении, постоянным изменениям приоритетов и стратегических направлений, что усложняет долгосрочное планирование. Новые руководители часто начинают с нуля, вместо того чтобы развивать существующие успешные направления, что затрудняет достижение устойчивых результатов и увеличивает риски ошибочных решений.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 600

Теги: общие вопросы менеджмента, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы, управление рисками, эффективность, оптимизация

## [Почему в небольших коллективах сложно перейти на систему распределения задач между исполнителями и руководителем?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-v-nebolshikh-kollektivakh-slozhno-pereyti-na-sistemu-raspredeleniya-zadach-mezhdu-ispolnitel/)

В небольших коллективах сложно стать «выделенным начальником», который только распределяет задачи, потому что масштаб работы не позволяет полностью отделить управленческие функции от исполнительских. Необходим баланс, позволяющий каждому участнику команды заниматься тем, в чём он наиболее силён и эффективен. Полное разделение между руководителем и исполнителями недостижимо, поэтому важно найти оптимальное сочетание личного участия в работе и управления процессами, что требует особого мастерства и опыта.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 600

Теги: командная работа, общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы