Критерии успешности после внедрения изменений зависят от типа и масштаба изменения, но обычно включают соответствие поставленным целям, отсутствие негативного влияния на другие процессы, выполнение в заданные сроки и бюджет, а также удовлетворённость заинтересованных сторон. Эти критерии должны быть заранее определены и согласованы в рамках модели изменения. Оценка может проводиться после определённой отсрочки, чтобы убедиться в стабильности результата, и включать участие определённых специалистов или команд, которые способны объективно оценить результаты.

Процесс управления проблемами часто недостаточно внедряется в ИТ-организациях по двум основным причинам. Во-первых, триггер для его запуска находится внутри самого ИТ-подразделения - процесс не запустится без внутренней инициативы и понимания его важности. Во-вторых, решение многих проблем требует не просто поочередной работы отдельных команд, а сложной скоординированной работы нескольких подразделений (например, разработчиков, прикладных специалистов, сетевых администраторов), что сложно организовать. Часто организации сосредотачиваются исключительно на оперативном решении инцидентов, откладывая управление проблемами, что в среднесрочной перспективе не позволяет сократить общее количество инцидентов и темпы их роста.

Основная разница заключается в том, что товар - это физический объект, который передается покупателю, и после покупки покупатель несет все затраты и риски, связанные с его использованием. Услуга же предполагает, что клиент не только получает некую ценность, но и перекладывает определенные затраты и риски на поставщика. При покупке услуги клиент получает доступ к ресурсу или сервисной операции, а не просто физический продукт. Например, при покупке шоколадки как товара клиент несет все риски и затраты по ее хранению, транспортировке и использованию, а при покупке шоколадки как услуги (Choco-as-a-Service) клиент перекладывает риски и затраты по доставке или обеспечению постоянного наличия шоколадки на поставщика.

Пользователи уже «натренированы» не использовать телефонную связь как основной способ обратной связи, а предпочитать портал и электронную почту. Они научились достаточно грамотно описывать симптомы возникающих проблем и прикладывать необходимые материалы, такие как скриншоты ошибочных ситуаций. Эта адаптация пользователей создает благоприятные условия для внедрения систем самообслуживания и автоматизированной маршрутизации обращений, так как качество входных данных от пользователей значительно повышено.

Руководящие принципы ITIL тесно связаны с практикой постоянного совершенствования, так как они призваны поддерживать постоянное улучшение на всех уровнях организации. Принципы, такие как "Действуйте итерационно, используя обратную связь" и "Оптимизируйте и автоматизируйте", непосредственно способствуют постоянному совершенствованию процессов и услуг. Система принципов ITIL помогает организациям определять направления для улучшения, оценивать текущее состояние и принимать обоснованные решения по внесению изменений. В частности, ITIL 4 включает в себя обновленную модель постоянного совершенствования, которая использует эти руководящие принципы как основу для планирования и реализации улучшений, что позволяет организациям гибко реагировать на внутренние и внешние изменения и непрерывно повышать качество предоставляемых услуг.

Организационная структура PIR включает комитет по управлению изменениями, ответственного менеджера по изменениям, группу аналитиков и представителей заинтересованных сторон. На начальном этапе создаётся план обзора с указанием целей, критериев оценки и сроков. В процессе сбора данных участвуют исполнители изменений, а на этапе анализа — эксперты, которые выявляют успехи и неудачи. Комитет принимает решения по корректирующим действиям и документирует уроки.

В организациях пост-имплементационный обзор (PIR) организован как этап, проводимый после внедрения изменения, для анализа его успешности. Обычно назначается ответственный менеджер по изменениям, который собирает данные о соблюдении сроков, бюджета, достижения целей и удовлетворенности заинтересованных сторон. Результаты фиксируются в отчете и используются для корректировки будущих изменений. Процесс часто регламентирован внутренними процедурами и интегрирован в цикл управления изменениями.

Автоматизация процессов согласования позволяет создать единую систему учета всех заявок, отслеживания этапов согласования и напоминания ответственным лицам. Автоматизированные системы могут интегрироваться с кадровыми базами данных для автоматического обновления информации об ответственных сотрудниках при изменении их статуса. Они также способны анализировать временные показатели процессов, выявлять узкие места и предлагать рекомендации по оптимизации. Кроме того, автоматизация обеспечивает прозрачность процессов, так как любому участнику доступна информация о текущем статусе согласования, что снижает необходимость постоянных напоминаний и уменьшает вероятность пропусков. Системы автоматизации могут также формировать статистику и отчеты для менеджмента, что улучшает управление процессами согласования в целом.

Агрегация метрик на разных уровнях управления осуществляется последовательно, начиная с нижних уровней. Например, начальник определенной функции на местном уровне оценивается по процессным метрикам своих подчиненных. После этого эти метрики агрегируются для оценки руководителя на следующем уровне (например, регионального руководителя). Региональные метрики, в свою очередь, агрегируются для оценки руководителя в головном офисе (HQ). Такая многоуровневая система позволяет отслеживать эффективность управления на всех уровнях. При этом важно, чтобы все метрики были приведены к сопоставимому формату (шкала от 0 до 1), что позволяет корректно комбинировать их через арифметическое среднее, геометрическое среднее, взвешенное среднее или по доле от целевых значений. Такой подход обеспечивает прозрачность и согласованность оценок на всех уровнях организации.

Стандартизация изменений позволяет ускорить выполнение операций с низким уровнем риска, так как для стандартных изменений создаются предопределённые процессы и шаблоны. Это уменьшает время и усилия, затрачиваемые на повторяющиеся задачи, и снижает вероятность ошибок. Стандартизация особенно полезна в ситуациях, когда необходимо часто вносить однотипные изменения. Для её реализации рекомендуется создавать отдельные модели изменений, специально адаптированные для стандартных операций.