На первых этапах внедрения процесса сотрудники еще не привыкли к новым обязанностям, и не ясны реалистичные целевые значения метрик. Если сразу завязать оплату труда на показатели, это создаст стресс и спровоцирует попытки их фальсификации. Гораздо важнее сначала понять, какие значения метрик являются нормой, а уже потом решать, как их использовать для стимулирования.

Менеджеры могут снижать эффективность команды, если склонны к микроменеджменту, не раздают ответственность и чрезмерно контролируют каждое действие подчинённых. Другой существенной ошибкой является отсутствие интереса к личным и профессиональным достижениям сотрудников, что снижает их мотивацию и вовлечённость. Неумение эффективно коммуницировать, отсутствие чёткой стратегии для команды, недостаточное внимание к карьерному развитию сотрудников и отсутствие технической квалификации также являются факторами, негативно влияющими на результаты работы. Эти проблемы были выявлены в ходе исследования Project Oxygen как признаки плохого менеджмента.

Базовая 'начинка' моделей изменений включает восемь ключевых элементов: ограничения на возможных инициаторов изменений, требования к информации на входе, правила оценки рисков (вероятность, влияние, итоговый рейтинг), правила авторизации с учётом рисков, требования к планированию, правила реализации, критерии и порядок проведения оценки после внедрения (включая отсрочку, состав участников, критерии успешности), а также процедуру формального закрытия изменений с указанием, кто, когда и как фиксирует закрытие. Эти элементы помогают структурировать обработку каждого типа изменений.

Чрезмерная активность одного человека может замедлять формирование здоровой командной культуры. Другие участники привыкают, что работу за них сделают, теряют инициативу и ответственность. Это препятствует установлению взаимного доверия и уважения, так как роль лидерства не распределена, а сконцентрирована на одном человеке. Также нарушается процесс естественного обмена знаниями внутри команды, что негативно сказывается на ее способности к самоорганизации и гибкому реагированию на изменения.

Восемь шагов модели Джона Коттера для успешных изменений: 1) Создание ощущения срочности; 2) Создание коалиции; 3) Разработка видения и стратегии; 4) Коммуницирование видения; 5) Старт преобразований на всех фронтах; 6) Создание быстрых побед; 7) Консолидация и усиление изменений; 8) Закрепление изменений. Каждый этап играет важную роль в процессе трансформации организации.

Во-первых, когда задача принципиально командная, и только коллективное взаимодействие позволяет достичь цели. В такой ситуации один участник, даже очень сильный, не может компенсировать низкую вовлеченность остальных. Во-вторых, когда нужно развивать навыки новичков или менее опытных членов команды — если лидер делает всё сам, другие не получают опыта и не растут. В-третьих, когда работа каждого участника требует специфических знаний, и неподготовленное вмешательство со стороны замедляет процесс и ухудшает качество. В таких случаях излишняя активность одного человека создает хаос и снижает эффективность всей команды.

Накопленный технический долг снижает производительность и скорость разработки новых функций, повышает количество дефектов в коде, понижает эффективность тестирования системы, а также затрудняет измерения и мониторинг работы приложения. Он может быть следствием как осознанных решений, так и непродуманных действий. Второй случай особенно опасен, так как приводит к хрупкой архитектуре и усложнению дальнейшей поддержки проекта, что в долгосрочной перспективе может стать критической проблемой для успешного развития продукта.

Реальные доказательства эффективности процессов строятся на подтверждении того, что управленческие практики выполняются систематически и приводят к стабильному достижению результатов. Это могут быть данные измерений эффективности, планы улучшений с результатами внедрения, документы распределения ответственности с подтвержденным применением на практике, а также свидетельства участия руководства в управлении процессами. Формальные документы, созданные задним числом или без реального применения, легко распознаются оценщиком благодаря отсутствию связанных активностей, противоречиям в информации или отсутствию следов практического использования. Оценщик полагается на профессиональное суждение и ищет комплексные свидетельства, а не единичные документы.

Интенсивность труда — это количество энергии, расходуемое организмом человека в единицу времени при выполнении работы. Это связано с физической и эмоциональной нагрузкой, которую испытывает человек. Производительность труда — это показатель, отражающий экономическую эффективность трудовой деятельности: сколько полезной работы выполняется за единицу времени. Производительность зависит от техники, технологий, организации процессов и квалификации работника. Человек может работать интенсивно, то есть много и тяжело, но при этом производительность будет низкой, если работа не оптимизирована.

Цифровые технологии обеспечивают следующие преимущества: уменьшение производственных затрат за счет автоматизации операций; снижение количества дефектов, вызванных человеческими ошибками; оптимизация времени за счет устранения очередности обработки изделий или информации; повышенная эластичность производства для быстрого реагирования на изменения спроса; улучшение сбытовых процессов через расширение каналов продаж и маркетинговую поддержку; сокращение дистанции между поставщиком и потребителем; обеспечение объективной информации для принятия управленческих решений.