Для улучшения пользовательского опыта важно сделать интерфейс портала максимально интуитивным и простым. Не стоит перегружать пользователя многоуровневыми меню и большим количеством опций — вместо этого следует вывести в первые уровни наиболее часто используемые категории обращений. Кроме того, вопросы в форме должны быть минимальными, понятными и, по возможности, иметь подсказки или выбор из списка. Пользователь должен четко видеть выгоду от использования портала — например, более быструю обработку его запросов. Также важно обеспечивать обратную связь по статусу обращения, чтобы пользователь понимал, что его заявка обрабатывается.

Переход крупной ИТ-организации полностью на гибкие методы маловероятен и часто нецелесообразен по нескольким причинам. Во-первых, масштабная ИТ-инфраструктура с сотнями систем содержит множество legacy-систем и процессов, которые не могут быть быстро изменены без риска нарушения критически важных бизнес-процессов. Во-вторых, различные части организации имеют разные потребности: некоторые системы требуют стабильности и предсказуемости, тогда как другие могут развиваться быстро и гибко. В-третьих, не все сотрудники готовы или могут работать в гибкой среде, особенно если организация долгие годы использовала традиционные методы. Поэтому вместо полного перехода к гибким методам рациональнее применять бимодальный подход, где часть систем и команд работает по традиционным методам, а часть - по гибким, с акцентом на координацию и взаимодействие между этими режимами.

Цепочка поставок ИТ-услуг - это последовательность зависимостей, где ИТ-услуга, предоставляемая бизнесу, зависит от других ИТ-услуг, элементов инфраструктуры, персонала и внешних поставщиков. Эта цепочка может иметь несколько уровней - например, электронная почта зависит от интернет-соединения от внешнего поставщика, который, в свою очередь, зависит от своих подрядчиков и так далее. Управление сервисами должно учитывать всю цепочку, поскольку качество конечной услуги определяется самым слабым звеном в этой цепочке. Это требует мониторинга не только собственных процессов, но и работы внешних поставщиков, а также понимания их ограничений и возможностей для формирования реалистичных ожиданий бизнеса.

В потоке ценность должна добавляться на каждом этапе, потому что сама концепция потока создания ценности предполагает непрерывное движение к конечному результату, при котором каждый шаг приближает задачу к завершению и делает ее более ценной для конечного получателя. Если какой-то этап не добавляет ценности, то он является потенциальным источником потерь, замедления и неэффективности. Бережливое производство учит, что незавершенная работа есть потери, поэтому поток должен быть организован таким образом, чтобы избежать простоев и неэффективных промежуточных состояний, фокусируясь на постоянном создании ценности.

Это означает, что успешное завершение проекта — это только первый шаг на пути к достижению истинного результата. Запуск нового процесса или внедрение изменений требует дальнейшего развития и поддержки, чтобы они укоренились в организации. Без этого даже самый успешный проект останется временным достижением, не вписавшись в повседневную деятельность компании и не принеся долгосрочной пользы.

Для выражения эмпатии клиенту у сотрудника должны быть развиты следующие навыки: активное слушание (умение слушать без перебивания, давая клиенту возможность высказаться), признание чувств клиента (выражение понимания того, что он чувствует, например, «Я понимаю, как это может быть неприятно»), контроль собственных эмоций (способность сохранять спокойствие даже в стрессовых ситуациях), корректность в обращении (использование имени клиента, уважительный тон), умение признавать ошибки и извиняться от имени компании, задавание уточняющих вопросов вместо поспешных решений. Также важно умение проявлять искренний интерес к проблеме клиента и демонстрировать готовность помочь. Навыки выражения эмпатии включают в себя также способность искать общие интересы и вовлекать клиента в процесс решения проблемы, чтобы он чувствовал себя частью решения, а не оппонентом.

Руководители проектов обладают рядом качеств, делающих их ценными для ИТ-организаций, даже при переходе на гибкие методологии: ярко выраженное системное мышление, позволяющее видеть целостную картину системы, а не отдельные задачи; понимание важности организации работ и умение проводить эффективные совещания с фиксацией решений; способность взаимодействовать с различными людьми, находить компромиссы и убеждать без широких полномочий; глубокие знания о конкретной компании, ее особенностях, распределении власти и ИТ-инфраструктуре; высокая мотивация на достижение результатов, сформированная опытом работы над сложными проектами. Эти качества особенно важны в крупных ИТ-организациях, где необходимо обеспечивать взаимодействие между командами, использующими разные методологии, и управлять сложными взаимосвязями в системе.

CMDB (Configuration Management Database) используется для хранения информации о компонентах инфраструктуры и их связях. Для прогнозирования влияния инфраструктурных инцидентов на ИТ-услуги требуется максимально детальное описание этих связей. Однако на практике это сложно реализовать, так как связи могут быть сложными, динамичными и требуют постоянного обновления. Неполная или неточная информация в CMDB снижает эффективность прогнозов и увеличивает риск ошибок в диагностике.

Практические упражнения, помогающие понять разницу между товаром и услугой, включают в себя анализ примеров из реальной жизни с акцентом на выявление рисков и затрат, которые клиент перекладывает на поставщика. Например, участникам предлагают взять простой товар (шоколадку, автомобиль) и преобразовать его в услугу, определяя: 1) Какие риски и затраты клиент может переложить на поставщика; 2) Какие ресурсы необходимы для предоставления услуги; 3) Какие операции должен выполнять поставщик. Другой вариант упражнения - анализ существующих бизнес-моделей (каршеринг vs покупка автомобиля, аренда жилья vs покупка квартиры) и выделение компонентов услуги: товара, ресурса и операций. Эти упражнения помогают участникам глубже понять концепцию услуги в рамках ITIL4.

Роль координатора изменений, хотя и не упомянута в официальной документации ITIL, широко используется в большинстве распространенных вендорских процессных моделях. Например, она присутствует в моделях компаний BMC, HP и IBM. В IBM Tivoli Unified Process эта роль называется 'Владелец изменений', что может вызывать терминологическую путаницу из-за многозначного использования слова 'Owner' в ИТ-управлении. Несмотря на отсутствие официального признания этой роли в ITIL, на практике внедрение управления изменениями в крупных компаниях практически всегда включает назначение координаторов изменений