Управление рисками присутствует в следующих процессах ITIL: 1. В группе процессов проектирования услуг - через управление доступностью, мощностями, непрерывностью и информационной безопасностью, где требуется анализ угроз и внедрение контрмер. 2. В управлении проблемами, особенно в проактивной его части, направленной на предотвращение инцидентов. 3. В постоянном совершенствовании услуг (CSI), где деятельность по улучшению часто приводит к идентификации рисков, а идентифицированные риски запускают новые циклы улучшений. 4. В управлении изменениями и релизами. 5. В управлении портфелем услуг. Все эти процессы содержат элементы идентификации, анализа и управления рисками, что делает управление рисками сквозной практикой в рамках ITIL.

Для успешного внедрения ITSM-проекта после смены руководства рекомендуется: провести презентацию проекта с акцентом на быстрый возврат инвестиций и уменьшение операционных затрат; подготовить отчет о достижениях проекта с конкретными метриками и примерами улучшений; организовать встречи с новым руководством для разработки четкого плана развития проекта, адаптированного под текущие бизнес-потребности; назначить куратора из числа опытных сотрудников для сопровождения проекта и демонстрации его ценности через решения конкретных бизнес-задач.

В предложенной классификации выделяется пять основных видов ценности в сервисных отношениях: 1. Рыночная ценность (Market value) - деньги, получаемые поставщиком услуг от потребителя. 2. Бизнес-ценность (Business value) - позитивное влияние потребляемой услуги на результаты деятельности потребителя, выраженное в повышении производительности или снижении затрат и рисков. 3. Ответная ценность (Returned value) - позитивные побочные эффекты сервисных отношений, получаемые поставщиком услуг (лучшее понимание рынка, улучшение имиджа, развитие компетенций). 4. Ценность отношений (Relationship value) - позитивное влияние на деятельность потребителя услуг, связанное со сложившимися отношениями с поставщиком (доверие, снижение расходов на контроль). 5. Ценность замены (Replacement value) - выгода от замены собственных ресурсов и деятельности потреблением услуг аутсорсинга.

Менеджер изменений по ITIL отвечает за первичную обработку запросов на изменения, назначение запросов на рабочие группы в соответствии с моделями изменений, получение и коммуникацию решений об авторизации или отклонении изменений, мониторинг и анализ выполнения работ по изменениям, поддержание и публикацию графика изменений, а также развитие моделей изменений и экспертизы в рамках практики. Эта роль сочетает функции координатора конкретных изменений и менеджера процесса, если в организации также выделены координаторы по направлениям.

Текст предлагает ввести практику для руководителей ИТ среднего и высшего уровня на время переходить "работать в бизнес", например, становиться владельцем продукта, зависящего от ИТ. Это означает, что человек должен стать бизнес-владельцем продукта, заинтересованным в его успехе так, что от продукта зависит P&L, а от P&L - личный бонус руководителя. Такой переход должен быть неопределённым по сроку, и возврат в ИТ должен быть возможен только при наличии конкретного и реализуемого плана улучшений. Это позволяет руководителю лучше понять проблемы бизнеса и увидеть интерфейс между ИТ и бизнесом.

Сервисная эмпатия (Service empathy) — это способность распознавать, понимать, прогнозировать и проецировать интересы, потребности, намерения и опыт другой стороны для установления, поддержания и улучшения сервисных отношений. Она не сводится к простому сочувствию, а включает в себя более сложный процесс — полное понимание, отражение и разделяние чувств, потребностей и мотивации клиента. Эмпатия в сервисе позволяет не только реагировать на уже существующие запросы, но и предугадывать скрытые потребности клиентов, предлагая решения, о которых они сами могли не думать. Это явление является ключевым элементом для создания позитивного клиентского опыта (CX) и пользовательского опыта (UX), формируя лояльность и доверие к компании. Основой сервисной эмпатии выступает умение «встать на место» клиента, что позволяет лучше понять его ситуацию и ожидания.

Сотрудники обычно ассоциируют перегрузку с интенсивностью труда — тем, насколько много и быстро они работают. Однако низкая производительность часто связана не с недостатком усилий, а с неэффективной организацией труда, отсутствием правильных инструментов или процессов. Когда сотрудник говорит, что он перегружен, это может означать, что его работа недостаточно оптимизирована или что он выполняет задачи, которые можно автоматизировать или распределить иначе. Интенсивность не равна результату: много бегать по заявкам не означает, что всё делается качественно и полезно.

Распределение задач внутри группы должно быть обязанностью руководителя как неотъемлемой частью его работы. Руководитель не обязательно должен руками распределять каждую задачу, но должен организовать работу таким образом, чтобы распределение происходило правильно. Существуют проверенные подходы для эффективного распределения задач внутри группы. Кроме того, участие линейного менеджера в распределении необходимо для правильного сочетания оперативной работы с плановой и проектной активностью. Эффективность менеджера можно оценивать по метрикам своевременности реакции на задачи и их выполнения.

Система мотивации строится на двух уровнях: финансовом и нефинансовом. Финансовая часть включает ежемесячное премирование, зависящее от качества заполнения разделов отчета по развитию процесса (предложения по улучшению и результаты внедрения). Нефинансовая мотивация может включать публичное признание достижений, участие в стратегических проектах, расширение зоны ответственности. Ключевое условие — оценка должна учитывать удовлетворенность владельца процесса работой менеджера, а не только автоматизированные метрики.

Различия в описании критических факторов успеха (CSF) между ITIL v3 и IT4IT заключаются в уровне детализации и фокусе. В ITIL v3 критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности (KPI) определены для каждого из 26 процессов, что предоставляет очень детализированные рекомендации по управлению отдельными функциональными областями. В IT4IT же CSF и KPI описываются на уровне Value Streams (потоков создания ценности), а не на уровне отдельных функциональных компонентов. Это означает, что IT4IT делает акцент на том, что необходимо для успешного создания ценности через весь поток деятельности, а не только через его отдельные элементы. Хотя в ITIL v3 есть упоминания о критических факторах успеха для фаз жизненного цикла услуги (в последних главах каждой книги), это описание менее структурировано и детально по сравнению с фокусом IT4IT на Value Streams. Таким образом, ITIL v3 предоставляет более операционный, процессно-ориентированный взгляд на CSF, тогда как IT4IT предлагает более стратегический, потоко-ориентированный подход.