Продуктовые команды сталкиваются с двумя основными проблемами при внедрении CI/CD. Первая проблема связана со строгими требованиями конвейера развёртывания к другим областям разработки. Например, для успешного внедрения CI/CD необходима правильная работа с исходным кодом: единство и дисциплина в использовании Git, отсутствие множества долгоживущих веток и проблем с мержами. Также требуется культура создания и постоянного обновления автоматизированных тестов, и если команда до сих пор сомневается в необходимости автотестов, процесс внедрения будет затруднён. Кроме того, конвейер требует частых релизов, в то время как многие команды привыкли к редким выпускам (раз в месяц или квартал), и изменение этой привычки представляет собой отдельную сложность. Вторая проблема — деградация процесса: после первоначального внедрения команды часто начинают отключать части конвейера (например, автотесты), ссылаясь на срочность задач или дедлайны, что в конечном итоге разрушает весь процесс.

Системный подход в управлении ИТ-услугами означает анализ и улучшение всей системы в целом, а не отдельных её элементов, с учётом взаимного влияния различных компонентов системы и последствий воздействий на них. Этот подход подразумевает необходимость учитывать совокупное влияние, искать узкие места и направлять усилия в первую очередь на их устранение. В ITSM системный подход закреплён на уровне принципов руководства ITIL® Practitioner и включает анализ системы как набора взаимосвязанных элементов, где изменения в одном элементе влияют на всю систему в целом.

Для предотвращения деградации CI/CD процесса после внедрения необходимо установить четкие правила, что 'назад пути нет, а половины конвейера не бывает'. Следует договориться, что конвейер работать должен всегда, без исключений, и нет других способов доставки изменений в эксплуатационную среду кроме как через него. Нужно удалить административные права на объекты инфраструктуры у всех, кроме конвейера. Рекомендуется стремиться к полному Continuous Deployment вместо менее совершенных вариантов (CI или CD), чтобы убрать 'волшебный рубильник', когда человек принимает решение о ручном релизе. Это означает, что все изменения, прошедшие через конвейер, автоматически попадают в рабочую среду без ручного одобрения. Такой подход не оставляет места для временного отключения части системы, например, автотестов, и гарантирует устойчивость процесса в долгосрочной перспективе.

Для обеспечения выполнения требований к инициативе и инновациям при сохранении операционной стабильности необходимо: встроить процессы развития в ежедневную работу сотрудников, выделить конкретное время для работы над улучшениями, обеспечить защиту этого времени от вторжения операционных задач, поощрять творческий подход в решении повседневных проблем. Важно создать баланс, при котором текущие операции не страдают, но и развитие компании не остается в стороне.

Для агентов изменений особенно важны soft skills, потому что их работа связана с тонкой настройкой организационной культуры и управлением людьми. Даже обладая глубокими техническими знаниями и опытом работы с методологиями (например, agile), специалист не сможет эффективно проводить изменения, если будет закрыт к диалогу, невнимателен к реалиям компании и не чуток к команде. Целью является не внедрение методологии ради методологии, а повышение эффективности бизнеса, поэтому критичны такие качества, как широта ума, открытость, чёткость и готовность к диалогу, которые позволяют агенту адаптировать общий поток изменений к конкретным условиям организации.

Для превращения co-creation из модного термина в реальный механизм создания ценности необходимы: изменение организационной культуры на более открытую и партнёрскую; развитие каналов для реального вовлечения клиентов в процессы разработки и улучшения услуг; обучение сотрудников работе в режиме совместного создания; установление прозрачных правил взаимодействия, где четко определены обязательства и вклад каждой стороны; внедрение метрик, измеряющих не только качество услуги, но и степень участия клиентов в её создании; создание систем быстрого реагирования на обратную связь и внесения изменений на основе сотрудничества с потребителями.

Руководителю можно поддерживать баланс между операционной деятельностью и инновациями, создав систему, где развитие является неотъемлемой частью повседневных задач. Это включает в себя выделение определенного времени на улучшения, поощрение сотрудников за предложения по оптимизации процессов, внедрение регулярных коротких сессий по генерации идей, а также установление четких приоритетов, когда некоторые операционные задачи могут быть временно отложены ради стратегически важных инновационных проектов.

Выделенный менеджер процесса в ИТ обладает рядом преимуществ. Во-первых, такой специалист имеет больше ресурсов и времени на управление процессом, что повышает его эффективность. Во-вторых, он может правильно позиционироваться в организации, не будучи непосредственным руководителем какого-либо отдела, что снижает риск конфликтов интересов. В-третьих, это помогает минимизировать ролевые конфликты и соблюдать принцип разделения обязанностей (segregation of duties). Кроме того, выделенный менеджер процесса способен лучше фокусироваться на стратегических задачах, таких как анализ данных, оптимизация workflow и внедрение улучшений.

Производительность труда зависит от множества факторов: используемой техники и оборудования, уровня технологий, организации производства и рабочих процессов, квалификации работников, мотивации и условий труда. Например, внедрение автоматизации позволяет сократить рутинные операции, обучение сотрудников повышает качество их работы, а грамотное распределение задач предотвращает дублирование функций. Эффективная организация процессов снижает издержки и ускоряет выполнение задач, что напрямую увеличивает производительность.

Менеджеров процессов следует стимулировать через систему оценки, привязанную к их реальному вкладу в развитие процессов. Это включает обязательное заполнение разделов отчета с предложениями по улучшению и результатами реализованных изменений. Оценка работы напрямую связывается с премированием и нефинансовыми механизмами мотивации. Важно, чтобы оценка зависела не только от технических метрик, но и от удовлетворенности владельца процесса качеством предложенных решений и их внедрением.