Каталог услуг влияет на отношения между подразделениями эксплуатации и разработки, создавая общую картину того, какие услуги предоставляются бизнесу и как они ценны. Это помогает выстроить более четкие взаимодействия между подразделениями, так как все ориентируются на конечную ценность для заказчика, а не на внутренние процессы. Каталог услуг становится общим языком, который объединяет разные части организации вокруг целей бизнеса.

Границы между общим регламентом и спецификой выполнения этапов определяются по следующему принципу: общий регламент включает те элементы процесса, которые являются обязательными для всех участников и не зависят от специфики их работы - это общие этапы, точки контроля, порядок следования действий. Специфика выполнения этапов относится к тем аспектам, которые могут различаться в зависимости от возможностей, ограничений или особенностей участников. Например, в процессе управления изменениями общим регламентом будет последовательность этапов согласования, разработки и публикации, а спецификой - методы согласования (количество уровней), длительность разработки и правила публикации (немедленно, по релизной схеме), которые могут быть разными для разных типов информационных систем.

Руководителям, чьи задачи обозначены как R (Responsible - непосредственный исполнитель) в RACI-матрице, рекомендуется делегировать эту работу другим сотрудникам, полностью или частично. Это обусловлено ограниченностью времени руководителя, которое нужно использовать максимально эффективно. Все задачи, которые могут быть выполнены другими членами команды, следует делегировать как можно быстрее. При делегировании важно четко определить, кому и какие именно функции передаются, сохраняя за собой контрольные функции. Это позволяет руководителю сосредоточиться на стратегических задачах, одновременно развивая компетенции подчиненных и создавая резерв исполнителей для ключевых процессов.

Значение 1 в метрике результативности означает, что группа идеально выполняет свою работу с первого раза. Это говорит о том, что ни один инцидент, обрабатываемый данной группой, не потребовал повторной обработки, то есть все задачи были решены корректно и полноценно с первой попытки. Это наилучший возможный результат, свидетельствующий о высокой квалификации и организованности работы группы.

Успешную интеграцию CMS в процессы ИТ-управления можно определить по нескольким признакам: данные в CMS используются регулярно и повсеместно при выполнении различных процессов, таких как управление инцидентами, проблемами и изменениями; процессные владельцы и сотрудники различных команд положительно оценивают ценность информации из CMS для своей работы; наблюдается снижение времени на решение инцидентов и минимизация негативного воздействия изменений благодаря наличию актуальных данных; не происходит избыточного сбора данных, которые не используются в процессах; имеются чётко определённые и выполняемые процессы обновления информации в CMS, обеспечивающие её актуальность; владельцы данных и ответственные за поддержание точности информации идентифицированы и активны.

Сравнение текущих показателей с аналогичными периодами (например, прошлым летом) помогает отличить временные факторы (сезонные колебания, отпуска) от системных проблем. Если снижение скорости поставки наблюдается только текущим летом, но отсутствовало в прошлые годы, это указывает на внутренние дисфункции, а не на внешние причины. Такой анализ предотвращает ложные выводы и позволяет сосредоточиться на реальных корневых причинах.

ИТ-ландшафт организации формируется как уникальный набор интегрированных между собой ИТ-систем, автоматизирующих куски бизнес-процесса. Эти системы, работая в комплексе, обеспечивают работу всего бизнес-процесса или его определённой части. Состав и структура ИТ-ландшафта зависят от специфики бизнеса и организационных потребностей.

Если Change proposal не проходит авторизацию, он возвращается в процесс управления портфелем услуг для пересмотра бизнес-обоснования, графика или технической реализации. Возможно, потребуется доработка документа с учетом замечаний или его полная отмена в случае несоответствия стратегическим целям организации. Отклонение на этапе авторизации позволяет избежать реализации нежизнеспособных или невыгодных изменений.

При работе процесса без автоматизации в регламенте необходимо прописать процедуры формирования уникальных номеров обращений, ручного ведения реестра, фиксации дат регистрации и изменений, организации справочников данных и методов связывания объектов между собой. Также нужно определить порядок передачи информации между участниками процесса, ответственные роли за выполнение действий и требования к документированию всех этапов. Это поможет сохранить прозрачность и контролируемость процесса в условиях отсутствия ИТ-поддержки.

PMBOK рекомендует описывать последствия рисков через три основных сценария: пессимистический (наихудший вариант), наиболее вероятный и оптимистический (наилучший вариант). Такой подход позволяет учесть диапазон возможных исходов и дает более полную картину потенциального воздействия риска на проект. Оптимистический сценарий предполагает минимальные потери, наиболее вероятный — средний уровень воздействия, а пессимистический — максимальные, катастрофические последствия. Этот метод помогает в оценке риска и планировании соответствующих мер реагирования.