Помимо оценки загруженности сотрудников, измерение трудозатрат может преследовать цели: понять распределение времени между различными видами деятельности (инциденты, запросы, развитие); выявить узкие места в процессах; оценить эффективность внедрения изменений в процессы; подготовить данные для планирования ресурсов; улучшить качество предоставляемых услуг через анализ времени, затрачиваемого на различные задачи. Главное - четко определить цель измерения перед началом сбора данных.

Чтобы убедиться, что ИТ-сервис выполняет свою функцию для конечного пользователя, необходимо определить ключевые характеристики, которые напрямую влияют на конечный результат. Например, в случае уличной рекламы компании предоставляют клиентам фотографии, подтверждающие размещение рекламы на указанном месте. Аналогично для электронной почты важно отслеживать время доставки, а не только сам факт отправки. Для рекламных стендов в метро критически важно проверять, что на экране отображается именно рекламный контент без наложений посторонних элементов, таких как окна ошибок. Эти проверки должны быть автоматизированы или встроены в процесс мониторинга, и бизнес должен участвовать в определении таких характеристик, чтобы гарантировать соответствие ожиданиям.

ITIL 4 определяет четыре аспекта управления ИТ-услугами, которые необходимо учитывать для целостного подхода: 1. Организации и люди - включают организационные структуры, операционные и ролевые модели, коммуникации, развитие сотрудников, культуру. 2. Информация и технологии - касаются инструментов предоставления услуг, систем хранения и обработки информации, технологических достижений включая ИИ и машинное обучение. 3. Поставщики и партнеры - охватывают отношения с внешними организациями, уровень интеграции и формальности взаимодействия, стратегию вовлечения поставщиков. 4. Потоки создания ценности и процессы - включают все виды деятельности, рабочие процессы, средства управления для достижения целей, комбинацию практик в цепочке создания ценности. Эти аспекты должны рассматриваться совместно и сбалансировано, так как они взаимосвязаны и перекрываются друг с другом.

Для успешного начала внедрения ITIL в организации рекомендуется следовать такой последовательности: 1) Провести текущую оценку процессов ИТ-услуг, выявив слабые места и области для улучшения; 2) Определить основные бизнес-цели, которые должны быть поддержаны ИТ-услугами; 3) Начать с внедрения базовых процессов, таких как управление инцидентами и управление запросами на обслуживание, так как они дают быстрый эффект и улучшают восприятие пользователями; 4) Сформировать небольшую целевую группу по улучшению процессов; 5) Создать Roadmap внедрения с четкими этапами и KPI; 6) Обеспечить поддержку на уровне руководства компании; 7) Начать с пилотного проекта в одном департаменте или для одной ИТ-услуги; 8) Обучить ключевых сотрудников основам ITIL; 9) Внедрять постепенно, а не стремиться охватить все процессы сразу; 10) Внедрить механизм измерения эффективности для отслеживания прогресса и корректировки подходов.

Интенсивность труда — это количество энергии, расходуемое организмом человека в единицу времени при выполнении работы. Это связано с физической и эмоциональной нагрузкой, которую испытывает человек. Производительность труда — это показатель, отражающий экономическую эффективность трудовой деятельности: сколько полезной работы выполняется за единицу времени. Производительность зависит от техники, технологий, организации процессов и квалификации работника. Человек может работать интенсивно, то есть много и тяжело, но при этом производительность будет низкой, если работа не оптимизирована.

Назначение руководителя отдела сопровождения прикладных систем в качестве менеджера процесса управления инцидентами позволяет повысить эффективность обработки обращений, так как именно на его отдел приходится наибольший объем обращений, прямым образом влияющих на бизнес-операции. Это обеспечивает более глубокое понимание специфики проблемы и необходимых решений. Такой менеджер может обеспечить сквозное взаимодействие между всеми участниками процесса: разработчиками ПО, внешними поставщиками, отделом ИТ-инфраструктуры и первой линией поддержки. Это способствует более быстрому и качественному устранению критических инцидентов, снижению времени простоя и повышению общей удовлетворенности пользователей.

Для управления количеством проблем применяются различные методы, такие как Kanban с его ограничениями на текущую загрузку (work-in-progress limit), методика Top 5-10, которая фокусируется на самых приоритетных задачах, и принцип числа Миллера (7±2 элемента), учитывающий когнитивные способности человека. Также эффективны ежедневные планирования, постановка четких приоритетов и регулярный аудит текущих задач для своевременного закрытия незавершенных проблем. Эти подходы помогают сохранять баланс между загрузкой и производительностью.

Один из эффективных методов - стажировка разработчиков в поддержке продукта или непосредственно у пользователей в точке потребления. Такое "погружение в реальность" позволяет разработчикам увидеть, как используется продукт в реальных условиях, столкнуться с проблемами пользователей и лучше понять их потребности. Это переживание "живого опыта" часто кардинально меняет взгляд разработчика на свою роль и работу. Также полезно вовлекать разработчиков в исследовательские активности на этапе формирования бэклога, чтобы они могли непосредственно участвовать в выявлении новой ценности, которую приносит продукт. Важно показывать команде не только статистические данные об использовании фич, но и реальные реакции пользователей - отзывы, запросы, обсуждения на митапах.

Привязка системы мотивации к метрикам сроков негативно влияет на процесс управления инцидентами, так как создает стимул для сотрудников искусственно продлевать сроки выполнения задач, чтобы избежать фиксации нарушений в отчетности. Это приводит к искажению статистики и потере доверия к показателям эффективности. В результате система мотивации, вместо того чтобы способствовать улучшению работы, начинает поощрять поведение, вредное для организации. Чтобы избежать этого, рекомендуется пересмотреть систему мотивации, сделать её многокритериальной, добавив показатели качества решения проблемы и удовлетворенности пользователей.

Согласно ITIL, стандартные изменения представляют собой изменения с низким уровнем риска, которые предварительно авторизованы, хорошо проанализированы и полностью документированы. Они могут быть реализованы без дополнительной авторизации и часто связаны с регулярно повторяющимися задачами, такими как установка программного обеспечения по шаблону, изменение прав доступа в соответствии с политиками компании или рутинные обновления систем. ITIL указывает, что стандартные изменения часто инициируются как запросы на обслуживание, но также могут быть операционными изменениями или частью плановых процедур.