В обзоре отмечены несколько недостатков книги: содержание могло бы быть на треть короче без потери качества; отсутствие рекомендаций по тому, где брать перечень бизнес-процессов предприятия, если он отсутствует в начале проекта; недостаточная ясность относительно того, кто должен выполнять роль менеджера ИТ-услуги, что является ключевым вопросом для определения границ сервисного подхода на предприятии; излишняя сложность концепции Service Offerings для монолитных компаний, где автор обзора предпочел бы более простые структуры; и неубедительные примеры экономического обоснования внедрения каталога ИТ-услуг, связанные с сокращением затрат за счет стандартизации решений, которая может быть достигнута и без каталога.

Гартнер рекомендует корпоративным клиентам при выборе ITSM-решений сосредоточиться не на технических деталях продукта, таких как интерфейс, функционал и производительность, а на выборе надежного стратегического партнера, способного поддерживать решение в течение многих лет. Основная идея заключается в том, что правильный выбор поставщика минимизирует риски для крупных организаций и обеспечивает стабильность на долгосрочную перспективу, даже если текущая реализация продукта не является самой передовой.

Для иллюстрации поэтапного внедрения SLM используется аналогия с введением системы премирования сотрудников на основании KPI. Этот процесс включает сначала разработку KPI и сбор данных о текущем уровне производительности, затем определение целевых значений, проведение пробного расчета без фактического влияния на зарплату и только после этого включение системы в реальное управление вознаграждениями. Подобный подход позволяет постепенно совершенствовать процесс и избегать резких негативных последствий.

В большинстве коммерческих контрактов раздел о штрафных санкциях может отсутствовать, так как многие услуги предоставляются «as is» (как есть), без гарантий стабильности и качества. Даже при наличии Соглашения об уровне обслуживания (SLA) практика применения штрафных санкций может быть ограничена, так как поставщики предпочитают сохранять гибкость и избегать строгих финансовых обязательств. Кроме того, в условиях рынка, где конкуренция играет ключевую роль, поставщики часто делают акцент на своей репутации и добровольном поддержании качества, что уменьшает необходимость вписывания подробных условий штрафов в контракт.

Эффективность управления проблемами можно измерить несколькими способами: снижение количества повторяющихся инцидентов; сокращение среднего времени устранения инцидентов благодаря использованию обходных решений из базы известных ошибок; уменьшение общего количества инцидентов за определенный период; сокращение времени простоя ИТ-услуг; снижение затрат на ликвидацию последствий инцидентов. Также важно отслеживать отношение проактивно выявленных проблем к реактивно обнаруженным, так как увеличение доли проактивной работы свидетельствует о зрелости процесса управления проблемами.

Обеспечение учета затрат и доходов включает определение и контроль соблюдения правил учета затрат и доходов. Фактическая регистрация осуществляется в операционных процессах: управление конфигурациями, управление проектами, планирование и выполнение продаж, ведение договоров.

Низкой эффективности потока в командах разработки (3-10%) способствуют несколько факторов: большое количество задач в системе, нежелание делать сложный выбор между задачами, склонность брать новые, понятные задачи вместо решения уже начатых сложных задач, использование статуса 'отложено' для задач, требующих уточнений или участия отсутствующих сотрудников. Все это приводит к тому, что значительная часть трудозатрат превращается в простои и не добавляет ценности, а время ожидания для отдельных задач достигает 90-97% от общего времени нахождения в системе.

Эффективность руководителя в деловой игре можно определить по тому, как он организует работу команды. Эффективный руководитель не делает всё сам, а делегирует ответственность, определяет приоритеты, объясняет команде не только что делать, но и зачем это важно. Он выделяет направления ответственности и назначает ответственных, продолжает видеть общую картину, а не погружается в детали выполнения задач. Результат работы команды также служит показателем эффективности руководителя - команда, которой руководит хороший менеджер, обычно добивается лучших результатов, так как все участники чётко понимают свои задачи и приоритеты.

Применение OLA может быть полезным только после серьезного анализа целесообразности. Если планируется внедрение сервисного подхода внутри компании, это не обязательно требует использования OLA. Особенно если речь идет об OLA в пределах ИТ-подразделения. Введение OLA означает включение сервисных отношений внутри ИТ-подразделения, что приводит к изменениям в организационной структуре, процессах и создает риск излишней автономности подразделений. Также появляется задача контроля выполнения обязательств внутренними поставщиками. Однако такие последствия могут как помочь, так и навредить, поэтому решение о применении OLA должно быть обоснованным и приниматься в каждом конкретном случае, а не быть универсальной рекомендацией.

Задачи, которые долго находятся в системе без выполнения, часто 'протухают' - становятся неактуальными для бизнеса, так как условия и приоритеты меняются. Значительная часть трудозатрат, вложенных в такие задачи, становится безусловными потерями в чистом виде. Кроме того, большое количество задач в системе затрудняет координацию и приоритизацию, что еще больше усложняет процесс поставки решений бизнесу.