Во втором разделе ITIL Practitioner Guidance описаны следующие руководящие принципы: сохранять фокус на ценности (Focus on Value), работать на людей (Design for Experience), отталкиваться от текущей ситуации (Start where you are), мыслить системно (Work holistically), двигаться небольшими шагами (Progress iteratively), работать «в полях» (Observe directly), быть открытым (Be transparent), вовлекать и работать совместно (Collaborate), упрощать (Keep it simple).

В управлении уровнями обслуживания важно учитывать как полезность, так и гарантию, потому что только комбинация этих характеристик позволяет достичь максимального уровня ценности для потребителя. Полезность определяет, что услуга делает и насколько она удовлетворяет потребности, а гарантия определяет, как услуга предоставляется и соответствует ли она ожиданиям по доступности, скорости и другим параметрам. Игнорирование одной из этих характеристик может привести к неполному удовлетворению потребностей заказчика.

Менеджеры ИТ-услуг должны привлекаться на определенных этапах обработки изменений, таких как согласование подходов к реализации, утверждение сроков и оценка результатов в рамках PIR (Process Improvement Report). Для этого кто-то должен инициировать их участие в процессе. Это позволяет учитывать влияние изменений на предоставляемые ИТ-услуги и обеспечивает более точное планирование и оценку последствий изменений.

Выражение подчеркивает необходимость опоры на объективные данные при принятии управленческих решений, что позволяет сделать их более взвешенными и результативными. Измерения обеспечивают понятную картину текущего состояния процесса, позволяют определить отклонения от целевых показателей и принимать корректирующие действия. Без измерений управление становится субъективным, основанным на мнениях отдельных участников, что часто приводит к неэффективным решениям.

Арифметическое среднее не учитывает дисбаланс между метриками: при крайних значениях (например, K1=100%, K2=0%) оно даёт искусственный результат 50%, что не отражает реальной ситуации, когда одна из метрик полностью игнорируется. Tension-метрики должны поощрять баланс, а арифметическое среднее не гарантирует это, поскольку позволяет компенсировать низкое значение одной метрики высоким значением другой. Геометрическое среднее, напротив, требует поддержания обоих показателей на приемлемом уровне, так как пренебрежение одной метрикой приводит к обнулению общего KPI.

Учет неформальных аспектов важен, потому что часто формально фиксируемые показатели не отражают реальную ценность для заказчика. Например, формально в номере гостиницы может быть кондиционер, но если он установлен неудобно (дует прямо на кровать), то его наличие не создает реального комфорта для гостя. Аналогично в ИТ-услугах то, что легко измеряется формально, может не иметь ценности для бизнеса, а то, что нужно бизнесу, сложно или невозможно формализовать. Без понимания этого разрыва невозможно построить эффективные сервисные отношения, доставляющие реальную ценность. Неформальные аспекты помогают установить связь между сервисной деятельностью и реальными бизнес-результатами.

Ориентация на ценность для заказчика в контексте сервисных отношений означает фокус на удовлетворении реальных, а не формальных потребностей клиента. Это включает в себя выяснение того, что на самом деле ценно для заказчика, а не просто то, что он формально запросил. Например, для гостя отеля важно не просто наличие кондиционера в номере, а комфортная температура и отсутствие сквозняков. Для бизнеса важно не наличие ИТ-системы как таковой, а её вклад в достижение бизнес-целей. Это требует глубокого понимания бизнес-процессов заказчика, регулярного общения с ним и адаптации предоставляемых услуг под реальные потребности, а не только под формально заданные требования.

Для определения необходимости миграции нужно сначала четко сформулировать, что именно вы хотите получить и за счет чего. Это помогает понять, действительно ли требуется миграция или существующие системы и инструменты могут быть адаптированы под текущие нужды. Также важно определить требования к новой системе автоматизации и выяснить, что еще необходимо сделать помимо миграции, чтобы достичь желаемых результатов.

Для улучшения управления доступом требуется внедрение новых видов деятельности, которые ранее не выполнялись системно. Ключевые организационные изменения включают регулярную ресертификацию прав (подтверждение необходимости выданных доступов), создание и поддержание актуальной ролевой модели предприятия, формирование четкой организационной структуры ответственности за управление доступом. Также важно заранее провести подготовительные встречи с будущими участниками процесса, объяснив им их роль и задачи. Важно наладить взаимодействие между бизнес-подразделениями и ИТ, установить четкие SLA по срокам обработки запросов и определить ответственных за выполнение этапов процесса.

Прозрачность способствует более эффективному управлению временем выпуска продукта (lead time) через предоставление объективных данных о текущих показателях и процессах работы. Она позволяет выявить узкие места в цепочке создания ценности - от идеи в бэклоге до выпуска в продуктивную среду. Зная реальные метрики времени прохождения задач на каждом этапе, менеджеры могут целенаправленно воздействовать на проблемные зоны, а не предполагать, где именно возникают задержки. Кроме того, когда команды видят свои собственные данные и данные коллег, это создает мотивацию к улучшению и поддерживает культуру непрерывного совершенствования. Прозрачность также помогает в принятии решений о распределении ресурсов, поскольку показывает, где именно требуется внимание и поддержка для сокращения времени выпуска, что гораздо эффективнее общих команд сверху вроде 'срочно уменьшить lead time'.