Рефакторинг кода может не привести к ожидаемому результату из-за недостаточного понимания задачи исполнителем и эффекта Даннинга-Крюгера. В тексте приводится пример, когда команда обсудила план рефакторинга, но через месяц выяснилось, что исполнитель просто переносил проблему в другой слой системы, вместо того чтобы решать её. Это произошло потому, что человек не осознавал своей недостаточной компетентности в вопросе рефакторинга, считая, что его действия приведут к улучшению кода. Автор отмечает, что такой случай не уникален: «каждый человек понимает «в меру своей испорченности», переоценивает свои умения, не понимая истинной глубины своей некомпетентности». Поэтому важно не только обсудить план, но и обеспечить постоянный контроль и коммуникацию в процессе выполнения задачи.

Нет, идеального продукта с точки зрения архитектуры и полного отсутствия технического долга не существует. Все продукты по своей природе являются компромиссами между различными факторами: временем на разработку, бюджетом, текущими требованиями и техническими возможностями. Технический долг является неотъемлемой частью процесса разработки программного обеспечения, так как инженеры постоянно принимают решения в условиях неполной информации и меняющихся требований. По мере развития продукта некоторые решения становятся неоптимальными, что и создает технический долг. Важно не стремиться к полному отсутствию долга, а научиться эффективно управлять им, понимая, на каких участках можно позволить долг для ускорения текущих работ, а где необходимо инвестировать в его уменьшение для поддержания долгосрочной жизнеспособности продукта.

Основные ошибки включают некорректную интерпретацию данных (например, завышенная оценка эффективности из-за игнорирования переработок), отсутствие предложений по улучшению (остаются только общие фразы вроде «мы перегружены»), и игнорирование отчетов самими сотрудниками. Без контекста числа теряют смысл: формальное достижение KPI может скрывать деградацию процесса или риски будущих сбоев.

Реальным гарантом безопасности члена продуктовой команды является осознание и принятие того, что команда существует в условиях коммерческой деятельности, где каждый член должен постоянно доказывать свою ценность и эффективность. Это понимание помогает специалисту фокусироваться на конкретных достижениях, подтверждении своей полезности и вклада в общий результат. Только через постоянное подтверждение своей эффективности можно обеспечить стабильность положения в команде и защитить свои профессиональные интересы, так как абсолютная безопасность в коммерческой среде невозможна.

Вероятностный характер поступления инцидентов, описанный как стохастические отклонения, существенно влияет на среднее время их решения. Инциденты обычно распределяются неравномерно в течение дня с пиками нагрузки (распределение в форме 'верблюда'), что создает эффект очереди. Даже при постоянной производительности персонала, если инциденты приходят неравномерно, среднее время их решения может быть значительно выше, чем при равномерном распределении. Например, 24 инцидента, решаемые с производительностью 20 минут каждый, теоретически должны обрабатываться за 20 минут на инцидент при равномерном поступлении, но при массовом поступлении утром среднее время возрастает до 4 часов 10 минут. Это связано с тем, что последующие инциденты вынуждены ждать, пока предыдущие будут обработаны, что приводит к экспоненциальному росту среднего времени при увеличении количества одновременно поступающих инцидентов.

Для поддержания импульса реализации ITSM проекта в течение длительного периода (который может продолжаться годы) необходимо обеспечить постоянный контроль и поддержку на высшем уровне руководства. Важно установить четкие краткосрочные цели и вехи, демонстрирующие прогресс и ценность проекта, проводить регулярные обзоры состояния проекта с ключевыми заинтересованными сторонами, а также обеспечить достаточное финансирование на протяжении всего периода. Также можно разделить большой проект на последовательные фазы или итерации, каждая из которых приносит измеримую ценность в бизнес. Постоянная коммуникация успехов, обратная связь от пользователей и гибкое реагирование на возникающие проблемы помогут сохранить интерес и вовлеченность всех участников. Не менее важно отмечать и праздновать небольшие победы, чтобы поддерживать мотивацию команды.

Безопасность в ранних версиях ITIL выделялась в отдельную книгу вне процессной модели, потому что этот аспект управления ИТ-услугами имеет особую важность и специфические требования, которые сложно интегрировать в общий поток других процессов. Безопасность информационных систем затрагивает множество аспектов ИТ-инфраструктуры и часто требует специализированных знаний, стандартов и процедур. Выделение безопасности в отдельный раздел позволяло акцентировать на ней внимание и предоставить более подробные рекомендации, соответствующие ее критической роли в успешном функционировании большинства организаций.

ITIL не предлагает четкой методологии по нормированию сроков обработки проблем, поскольку основное внимание в этом фреймворке уделяется структурированию процессов и определению ролей, но не конкретным количественным нормативам. Разделение процесса на problem control и error control упоминается, но практические рекомендации по установлению сроков недостаточно конкретизированы. Это связано с тем, что ITIL позиционируется как набор лучших практик, а не строгий стандарт, и предполагает адаптацию к специфике каждой организации. В результате, необходимость установления сроков диагностики проблемы и методов их контроля остается на усмотрение самих организаций.

Видимость и сотрудничество важны в сервисном мышлении, потому что они определяют зону видимости (band of visibility) в отношениях с клиентом, определяют, что делается совместно, и распределяют роли ответственности (Responsible) и подотчетности (Accountable). Видимость процессов помогает визуализировать совместную деятельность, выбрать правильные инструменты демонстрации прогресса и определить, какие показатели должны быть доступны клиентам. Это создает прозрачность отношений и укрепляет доверие между поставщиком услуг и потребителем.

Девять принципов ITIL Practitioner Guidance 2016 года трансформировались в семь принципов ITIL 4 2019 года следующим образом: два идентичных принципа остались без изменений ("Фокусируйтесь на ценности" и "Отталкивайтесь от текущей ситуации"); два принципа были объединены ("Сотрудничайте" и "Будьте прозрачны" стали одним - "Сотрудничайте и поощряйте прозрачность"); три принципа получили незначительные изменения формулировок ("Действуйте итерационно" стало "Действуйте итерационно, используя обратную связь", "Упрощайте" превратилось в "Простота и практичность", "Используйте целостный подход" получил дополнение "Think and work holistically"); один принцип ("Проектируйте, ориентируясь на потребительский опыт использования") был интегрирован в более общий принцип "Фокусируйтесь на ценности"; элементы другого принципа ("Приоритет прямого наблюдения") нашли отражение в рекомендациях по применению принципа "Отталкивайтесь от текущей ситуации"; и был добавлен новый принцип "Оптимизируйте и автоматизируйте".